民营企业的TOC效应
作者 : 大鹏鸟 民营企业的TOC效应 民营企业的TOC效应 一个企业从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，企业已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但不少民营企业却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“落马”。中国的民企大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中人力资源管理瓶颈是横亘在众多中小民企面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的企业当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的HR管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，HR管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。
随着企业规模的扩大，当管理者发现信息失真、决策失误，企业应对市场变化的敏感性和反应能力在下降，内部各个部门在执行时难以默契配合，一旦出现问题又互相推诿时，那这个企业很可能碰到了HR管理瓶颈。
打个比方，如果把企业比作一个天平，当外部竞争对手增多、竞争压力增大时，来自市场的不确定因素骤然增多，经营风险和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而经营灵活性、利润和员工积极创造性一端却在下降，那么这个企业很可能碰到了管理瓶颈。
具体到HR管理，不少民企发展到一定阶段会面临机构臃肿、人员超编但核心人才缺失，人力资源成本上升但工作效率降低、企业内部人际关系和利益关系复杂化但上下没有统一的核心价值观等人力资源危机。
总的来说，这跟民企的发展历史有密切的关系。我国民企老板大多是靠销售起家的，擅长于品牌塑造、市场拓展和网络建设，打个比方就是喜欢“跑马圈地”，而疏于“精耕细作”。这种外延式的经营理念和方式，只适合于“短缺经济”时代，而越来越不适应目前的“微利时代”。同时，企业管理是不如业务那样利润来得快，所以我国的民企普遍重业务轻管理，没有建立起管理的基础性平台。基础的流程架构、人力资源管理体系、基本的组织规则和运作流程出现滞后。换句话说，最重要的是人力资源规划的缺失。目前来说，尽管不少民企都设置了人力资源这个部门，但人力资源部在企业中大多是“花瓶”。尽管大家都在谈人力资源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此当作一种口号，缺乏实际行动的能力。从根本上来说，一方面可能是因为民企管理者对人力资源管理从意识上缺乏深层次的认识，另一方面可能是企业战略不明确而导致各个部门的职能战略组合还没合理规划好，进而无法因事设岗，最终无法形成基于企业核心价值观的人力资源管理模型。
最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员超编。因为民企的投资者对整个企业具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能出现几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少民企的组织架构是金字塔状，管理层次七八层甚至十几层的都有。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般员工上万的大型企业才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的企业也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责利分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。我曾碰到过一个企业，管理者和基层员工的比例是1：1，其中总经办、行政部、人力资源部三个部门就有五个经理（其中经理四人、总经理助理一人），每年工资成本需要20多万，间接部门员工工资占生产基地工资总额的3/5。该企业管理人员过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。
民企人力资源管理水平低下具体表现在哪些方面呢？主要有七个方面： 1）民企由于其发展的起点和发展历程特殊，用人机制一直存在不规范现象。大部分民企事实上只有人事管理而无人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。有很多民企是家族企业，不是靠制度，而是靠地缘、血缘、亲缘等作管理纽带来维持。一些素质低下的人可能凭借亲戚、朋友、老乡、同学、战友等等关系进入企业，选拔人才通常是从自己熟悉的人员中物色，企业多是“自己人”。这在企业第一次创业时的确有利于企业上下拧成一股绳，但当企业做大后，靠这些就不行了，因为感情不是稳定的，朝令夕改，没有科学机制。很可能因关系庸俗复杂化而不便于科学管理、人才培养和合理调配，甚至成了掣肘企业明确产权关系、步入可持续发展的阻碍。
2）企业缺乏以能力和贡献为标准的评价机制，公平、公开的竞争机制，有流失优秀人才的危险。再加上人员招聘随意性比较大，没有进行人才储备，主要岗位出现断层和后继无人的局面，经常面临人力资源短缺危机。
3）没有进行工作分析和编制工作说明书，缺乏详细的职位分工和职务分析体系。很多企业连最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善。特别是薪酬体系，民企老板往往不是从专业的角度和企业经营、激励等人力资源管理的角度，而是以个人喜好来决定薪酬模型，不少民企的员工工资总额无统一标准，各类人员所对的职位无薪资等级标准；员工每月的工资基本不变，无法与部门和本人的绩效挂钩；工资未能反映在工龄静态因素上，老员工没有归属感；无绩效考核指标，员工加薪、晋升主要依照上司的主管评定。
5）激励员工观点偏离。把人当作“物件”来使用，不能真正建立基于员工和企业双赢的激励观点，不能建立起基于核心经营、管理等人力资源的激励模式，不能建立基于业绩、能力、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励定位。过度强调短期效果，激励方式单一，过度依赖金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。
6）培训和发展体系基本属于空白，对员工的管理培训非常少，有也只是简单的岗位培训，没有系统的规划。没有建立起一套结构化细致的培训体系。忽视员工的职业生涯规划，让员工没有“奔头”。
7）企业文化缺失。在大部分的民企里，企业文化就是老板的文化，而不是基于规范职业化的文化塑造方式来进行的。这是一种弱式的企业文化，是没有经过提炼、强化的文化，导致在企业文化实施过程中形神分离，企业文化难以真正由虚入实。
我很欣赏达尔文所言：“自然界中，能生存下来的，不是最强的物种，而是最能适应外部变化的物种。（物竞天择，适者生存？）”当企业遭遇HR管理瓶颈时，企业要生存、要发展，就得不断地调整自身来适应市场的变化。这时候就得从整体上规划人力资源，逐步建立起全方位的人力资源管理体系。
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