采用GRIP提升团队合作效率

在当前这个复杂、跨学科以及职能部门之间相互依存的商业世界，人力资源专家均认同合作的重要性和日益增强的必要性。但是，这并不意味着人力资源管理者自然而然就能够明白如何合作，就能够善于培育高效的合作或者能够向内部成员展示如何将高效合作的抽象目标转化为实战技巧。

本文将解决上述问题。让我们假设你正在带领一个团队，比如一个部门、一项举措、一个项目或一支任务小组。为了帮助你更好地管理团队，我们将提供一个诱人且简洁的实操模板。我们建议你将它放在抽屉里收藏好，当需要设计、组织和管理任何两人以上参与的高效合作项目时，将模板拿出来使用。最好将这个模板缩印成名片大小，打印出来，分发给团队中的每位成员。你一定会非常喜欢这个模版。

合作的基本原则 首先，让我们着手矫正团队这一概念。团队——无论是人力资源、业务或运动团队——均指各种集体性的组织，如同聚居的珊瑚群。在工作之外，团队成员主要根据自己对团队成员属性、团队包容性、被接受程度以及团队成员的共情等方面的满意度，发挥着亲密小组的角色。另一方面，业务团队以创造杰出的工作产出而非以获得个人关系带来的利益为目标，如同一部由许多运转着的零部件组成的、产出业绩的机器。

具有“团队”奖励的“团队”活动不可避免地建立在整个团队成员的态度和行为（当然，还有恐惧感）之上。只有在整合了团队成员的大量行为之后，我们才能看到实现集体目标的团队产出。这就像以“今天的股市看涨”这句话来总结数百万只独立的股票交易一样。有经验的团队领袖，无论有意识还是潜意识地，都明白应当经常提问：“这对我来说有什么好处？（What's in it for me? WIIFM）”。正如一位律师所说：“我的反托拉斯诉讼小组由一群自我意识强的、为了完成一个中心任务的人们组成。” 在理解了“合作建立在成员的态度和动机之上”这一点之后，我们便能看到只有在如下三种条件都符合的情况下，个体成员才能够且愿意合作： *他们相信合作是安全的。

*他们受到合作带来的潜在奖励的激励。

*他们明白实现高效合作的具体做法。

我们在之前一篇名为《关于合作，我们能够向谷歌学习什么？》的文章中对以上条件进行探讨，介绍了谷歌关于“什么因素促进合作、什么能让高职能团队运转”等问题的深入研究。总之，谷歌的亚里士多德项目（Aristotle Project）并没有完全回答“高合作型的团队如何运作”这一问题，但是却发现了合作型团队中成员拥有什么样的需求。总结需求如下： - 一个基于人际交往建立起来的具有“心理安全感”的文化环境（谷歌的术语）。

- “公平的话语轮换规则（conversational turn-taking）”（又一谷歌术语），指的是一种提倡公平的、所有成员在谈判中拥有等量发言时间的团队沟通准则。

- 大家都相信无论谁说出真相都不会受到惩罚或羞辱。

开始干活 如果一个团队领袖能够成功处理以上激励问题，汇聚一支愿意奉献而且有能力携手合作的队伍，那么这支队伍的成员便能像一台加足了润滑油的机器自动团结合作吗？并非如此。仅仅获得所有成员的相互信任和对团队的承诺还远远不够，还必须使他们明确自己必须完成的任务是什么。在组建、管理一支保持高效运作的团队的过程中——无论该团队的类型或规模如何——团队领袖必须拥有一个运作路线图，一个为团队导航的GPS（卫星定位系统），如此每位成员才能完全了解“合作公式”中的所有相关因素。

接下来让我们探讨GRIP模型。

获得GRIP 在本文的附加材料中，你将会看到GRIP模板。这个模板由一系列具有逻辑关联的问题组成。这些问题能够引导出对合作活动进行计划和评估所需的重要实用信息，供团队交流。GRIP模板并非火箭类科学，尽管该方法最早曾被前通用（GE）航空商业集团的一个火箭科学家团队作为“关键路径分析”的简洁形式使用。

GRIP由四个部分组成，这四个部分是高水平团队的合作及绩效表现的先决条件。

*G—Goal Clarity——目标清晰 *R—Role Clarity——角色清晰 *I—Interactions Quality.——人际交互质量 *P—Processes and Procedures Quality——程序与步骤质量 对于团队领袖来说最好而且最容易在项目初始就将GRIP模型引入团队合作，而不是在团队的凝聚过程、建立认同或合作行动等等失败之后才亡羊补牢。如果在项目开始之前还没有就GRIP的所有问题进行提问，得到相关答案，项目实施起来就会遭遇资源缺口、人浮于事、不知所措、争夺地盘、政治竞争以及偏离轨道等困难。这些问题对于人力资源管理者来说应该并不陌生。

在很多情况下，获得某一个GRIP问题的答案似乎是十分简单且不言而喻的。但是无论如何应当询问并得到所有GRIP问题的答案。未被检验的假设总会反咬你一口。GRIP模型的所有问题都十分重要，并且任何未被问及的问题或没有测试的假设都会成为死穴，正中墨菲定理（Murphy's Law）的谶语。除了将GRIP模型应用于计划阶段之外，还可以将它作为一个点对点的模板用于项目结束后评估团队绩效表现或用于处理合作过程之中出现的临时问题。

团队合作GRIP模型是由上而下递进的，即如果没有清晰的目标，接下来的工作将无法顺畅开展。而即使拥有十分清晰的目标，模糊的工作角色也不可避免将导致失败和挫折。清晰的目标并不能自动地转化为优良的结果。如果团队工作目标和工作角色都已经清晰，但是团队中的所有成员士气低落，在黑暗中摸索——即忽视人际交互的质量，或者沟通交流过程中断章取义——那么员工士气将会一蹶不振，自我保护行为便会出现，随之而来的便是顺从或沉默。最终，巴别塔（Babel：《圣经》中的故事，指沟通困难。译者注）随之而来。最后，如果没有清晰的流程来定义绩效标准并对过程进行客观的测量，团队其他的美德都将成为好听的口惠之词。

需要注意的是，GRIP合作模型不会针对每一项问题规定应该如何去做；GRIP的目的是标注出必须完成的事项。但是GRIP提出的问题引导出的行动步骤不会超越团队领袖或人力资源专家胜任能力的范围。换言之，GRIP是一个用于进行组织工作的模型，它尊重这样一个事实：与不胜任行为相比，方向不明才是腐蚀团队合作的真正凶手。

GRIP模型的好处？它清晰简单，具有连续性：如果你的团队成员不清楚他们的任务是什么或者为什么需要完成这些任务；如果他们互相推诿或者成为对方的羁绊；如果他们废话连篇或者一言不发；或者他们并不知道自己干得怎样，不知道团队干得怎样；方法只有一个：采用GRIP。

*注：可在SHRM原文网页的附加材料中下载GRIP模型 来源：SHRM原文作者：Douglas Richardson 编译：李想 审校：冉毅波博士、SHRM-SCP 一览SHRM英文原文请点击如下链接： https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/organizational-and-employee-development/pages/viewpoint-getting-a-grip-on-collaboration.aspx?utm_source=SHRM%20PublishThis_Certification_7.18.16%20(1) utm_medium=email utm_content=August%2004,%202016 MID= spMailingID=26157541 spUserID=MjQ5NTkxNTYxNzg2S0 spJobID=860852761 spReportId=ODYwODUyNzYxS0 管理新知 效率 SHRM 团队合作 合作 SHRM GRIP 团队合作效率 您可能感兴趣的文章 你可以不成功，但不能不成长！

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