阿里前资深副总裁邓康明：BAT之后，人与组织的未来

注：HR对于企业的重要性不言而喻，他们需要对企业有一个输入和输出的过程。输入的是战略，输出的是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。在互联网时代，组织架构和人才策略也需要因时制宜的不断调整，打破层级体系，让人才的岗位分配做到专业性、流动性、插拔性，一切都是为了延长企业的生命周期，并让其充满活力。文章来自微信公众号：领教工坊ClecChina，作者邓康明。

领教导言：总听企业家们说，我是搞销售（或搞研发）出身的，人力资源我不懂，要是能有一个了解我业务，又精通人力资源的专业人士，那组织发展和人才的问题就都解决了。

紧密围绕战略、使命和愿景，根据企业的发展阶段，“软”“硬”兼施，用人之长，限人之短，守正出奇，最终打造适合企业的文化，让组织运转的更加健康稳定。是邓康明老师为优秀的HR做的画像。那么拥有清晰的战略，基于利他之心的使命、愿景，对企业价值观支持并坚守，则是吸引这些优秀HR的前提。想要找到心目中理想HR的企业家们，赶紧照照镜子吧。（高大川） 邓康明的管理生涯起始于西安杨森，历任强生、达能、Oracle、微软等多家跨国公司的中国人力资源负责人，形成对战略人力资源工作的独特认知和特有风格；2004年加入阿里巴巴任职至2013年，历任集团首席人力官、集团资深副总裁，曾全面负责集团人力资源、中供直销团队，集团战略业务发展部、阿里学院等工作；2013年离职创业；2015年8月起担任阿里影业首席运营官（COO），全面负责法务、财务、人力资源、市场公关等公司管理事务以及公司的电商业务；2016年底再次离职创业。邓康明现任众海投资创始合伙人、福道诚壹管理咨询公司董事长。本文根据邓康明在人大商学院首席人才官（CHO）高级管理课程“最佳管理实践沙龙”上的分享内容整理。

众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。

01 HR要做的，是延长组织的生命周期 一个组织类似于一个人，是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。每个HR都要面对这个过程，而优秀的HR会让这个过程持续地更久。不同行业的企业生命周期也不同，在高科技行业，技术的迭代超乎想象，周期会更短一点；大众消费品、医疗行业里，组织的生命周期会稍微长一点。无论如何，我们要做的是在这个过程中，让组织运转得更加健康、稳定。

一个组织的存在是为了什么？为什么人要团结起来？其实，组织本身是比较违反人性的，人最自然、最放松的状态是个体的状态，而一旦组织起来，人就会开始戴面具，很多人事的工作都是这样。但是个体的人，力量是不够的，所以经济的发展过程是不断把人联结起来，做更大的事。一旦把人组织起来，三人行必有我师，五人行必有人杰，七人行必有混蛋。不去谈论善恶，组织就是这样。所以，做组织的过程，在享受组织团结带来的更大利益的同时，也不得不面对组织中人性的变化。尤其是工业化时代带来的层级结构中，下级的薪水、晋升、利益由上级掌握，人为了各种利益会扭曲本来的状况。但是在所谓的互联网时代，其实能够让人有机会在回到人的本身的情况下，做到一些之前团结起来才能做到的事情。

一个商业组织中，人团结起来以后，会取得更大的经济利益。这个经济体本身会越来越大，绝大部分的公司最终都会发展成为一个giant，或者说托拉斯。我当年进阿里的时候，员工只有一千七百人，马云大部分都认识。现在可能已经有4万5千多人了，工号已经到了12万左右。但组织最后都会僵化掉，好的公司会存在得更长一点，死的时候姿势会更好一点。

02 能够长期生存的企业都是把初心做到极致 那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。

当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。

很多人创业的时候，起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人，在利他思想方面，是有潜意识的基因存在的。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里。第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。

企业十年、二十年走下去，其实在最初一两年路开始的地方，已经有分别了。当时做阿里云，开始每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都反对，马云说必须做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人，不需要服务器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本，它们只需要专注于自身擅长的地方。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。

03 HR最终输出的是企业文化 说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

如果我们退一步来看，在一个组织里，HR为什么存在？HR应不应该存在？我自己在阿里这十多年，每天都会问自己：如果我被马云炒了，如果我把HR团队解散了，这个公司有没有损失？损失是短期的还是长期的？是什么量级的？当你逼问自己这个问题的时候，所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。

以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。使命，回答了组织为什么要存在？组织要解决什么问题？比如刚才讲的强生的使命，就是为了解除人类的病痛。文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有；如果已经有了，就要让它传承下来。这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。

04 基于使命和愿景， HR要因时因地、因状况采取不同策略 HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。

领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。好的领导就像一个好的组织，好的组织也一样。跟着好的领导，自己能变得更好一点。其实我们做人事工作就是这样，让团队由于你的存在比原来好了一点点，就是成功。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。

我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。

有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。

05 从团伙到团队，再到组织、生态 BAT之后，新的一代独角兽的公司，体量已经非常大了。其中一些比较火的，包括程维，滴滴的CEO；张一鸣，今日头条的创始人；王兴，美团的创始人。最近他们有一个内部交流和对话，都是关于组织内部的问题： 程维：我比较焦虑的都还是内部的事情。在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快地扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，一切的挑战都不是问题。

张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果，我比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。我主要还是要让团队健康。

王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。

所以，不管在什么时代，即便是现在的互联网时代，组织问题仍然是一个决定性的问题。组织具有自己生长的规律和生态，不同阶段的组织面临的问题也不一样。

组织发展的历程是，从最早的团伙到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。但是组织要成长，必定要走过一个有目标的过程，包括个人目标、组织目标再到组织使命。刚才说HR必须要懂战略，战略不是那么玄妙的东西，就是使命、愿景、价值观。组织一定会成长，在这个过程中，不要忘了最开始的价值观。

06 变革时代， 不同的组织形态要“软”“硬”兼施 组织的增长是一个几何量级的增长。首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。

一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了，要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，完成业务流程的梳理。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。

500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励有跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立的时候，管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范，文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架，作为基础的运营规则和机构；但是要能容忍并且能推动母体之上生出新的东西，不要用母体的东西去框限他。就像淘宝，我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式，在淘宝工作的人，股权相当于阿里的十几倍。因为不确定性和风险远大于阿里。再比如阿里影业，一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。我在阿里影业的时候，他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做，这个公司还没打过仗，连谁是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非开始高度的跨界经营，否则就应该拆成更小的单元，小的事业部，允许在事业部里授权，允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观，干部的基础标准，不能丢掉。

HR要做的，就两件事，怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要拆小再来做。阿里做到很大的时候，我们把公司拆成35个事业部，淘宝、支付宝全部打散，就是为了回归到组织的最佳规模。今天讲互联网时代，无边界、无层级，其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里，HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。

07 兵无常势，水无常形，一切为了战略 这是阿里的组织衍进图。做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：第一是确定业务战略，马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。第二，业务完成以后，讨论组织战略，组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三，组织结构调好了，接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

08 互联网时代的人才策略 ——用人之长，限人之短 架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。