从能力测评中萃取出组织的领导力模型

历年文章· 2017-09-25· 0 浏览

来源：章法森言（ID：johnsonzhang0807）作者：章森一、序言我们在人才管理的过程中, 经常会引入领导力测评,并且将测评结果用于领导力盘点。笔者一直认为：领导力测评的作用，不止于进行人才盘点的数据参照，更大的价值是：基于组织的领导力测评，可以萃取出组织的领导力模型；通过数据的手段，找到精准的组织领导力的答案；而以往的领导力建模的方法，往往显得方法过于概念化（易引起争论），而且速度太慢，在结果上显得不是那么精准！

笔者把基于测评数据的能力模型萃取，特色称为：快--准--狠！

所谓狠，就是不需要讨论，只允许解释！这套流程，属于笔者提出的组织人才盘点的APP方法论中的一步，这里做简单的流程叙述！

二、萃取流程 Step 1：数据部署笔者的APP方法论，倡导将测评数据与其它HR的数据进行关联，从而产生相关性的分析，基于大数据的思维去找出组织的规律！

因此，如果要基于测评去萃取领导力模型，除了测评数据以外，还需要收集被测对象的绩效数据，最好是3年的绩效数据！

Step 2：测评实施可以找一个外部的测评工具，进行能力测评！

领导力的测评一般分为两类，特质类往往使用自测的形式，行为类的往往使用360度评价的方式！领导力模型一般都是行为类的模型，可用于培养和选拔领导者；特质类的往往应用在领导者画像，较多用于选拔领导者，笔者后期会专门写篇《从特质测评中萃取出组织的领导者画像》，尽情期待！

Step 3：日志梳理测评完了之后，需要对测评的日志进行梳理，注意是数据日志，而不是一般测评产品产生的测评报告！

比如说，一般一个能力有N项行为，且来自360度各个纬度的评价，最好能够细化到反馈源下某项行为的反馈（当然需要注意反馈者的保护）。日志是后面进行统计分析的物料基础，能够提升后面统计分析的准确性！

笔者的APP人才盘点的方法论是建立在日志基础上的盘点分析! Step 4：统计分析基于测评日志数据，做以下分析能力均值--行为波动性矩阵分析：哪些能力是整个组织均值高，且一致性较高的，这种能力，我们称为：组织的领导力显著优势, 也可以看成基因型能力，即整个组织的领导风格在里面可见一二！哪些能力是哪些能力是整个组织均值低，且且一致性较高的，这种能力，我们称为：组织的领导力显性短板！

能力相关性矩阵分析 -- 枢纽能力探寻：各个能力项之间的相关系数如何，哪个能力能够跟其它更多的能力相关，这种能力的笔者称为“枢纽能力”，如同地铁线路中的人民广场站，具有较大的培养价值！

能力--绩效相关性分析：哪些能力跟绩效是显性相关的，这里绩效建议作个平衡，比如测评那年的绩效取50%，前两年的各取25%。

如果全部相关，按照相关系数进行排序！

Step 5：能力萃取根据上述的3种分析，作如下萃取: , 最好不要超过6项在与绩效显著相关的能力项中，根据相关性系数大小，排序取较大的；如果需要取舍，优先参考枢纽能力！

基因型能力，应该是能力模型中的变量 Step 6：能力包装根据萃取出来的能力, 需要对能力建行包装,便于能力模型在组织内的传播和推广认知! 包装的要素有如下要点: 模型整体名称各能力项中英文对应诠释模型的整体概念提炼模型与企业文化等组织内部模型的关联性解释! 模型的 LOGO ......... 这里, 笔者举一个自己最近萃取后的包装: Step 7：模型应用有了模型以后,我们可以各种场合进行应用，笔者分为传播，开发，评价三类场景，特别强调3个场景：如果能力模型中，具有显著性短板，即对公司很重要的能力项，但又是显著短板，需要后续进行有针对性地开发，属于领导力开发的第一区间，补致命短板！

基于该领导力模型，进行分层分级锚定，做实领导力能力模型在企业内的落地，强化关联！

后续不用再进行全套的能力测评，只需要基于萃取出来的模型进行评价，降低评价的负重；三、结束语人力资源开发，更多是一种技术，我们需要方法论！

今天我们做组织发展，人才发展，我们需要作一个实证派，通过方法论去找到组织内部的人才规律，这个规律是我们需要去萃取的，没有任何产品或者方案会告诉我们！

今天我们做人才盘点，我们需要学点统计，做数据流派，不再停留在概念上！

上述一个流程的简单叙述，希望对大家的人才发展有所启发！

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