管理有道：制度、领导与人才

导语： 主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。

主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。

高端人才是如何炼成的，到处都有大把的故事，古代也不例外。不过，相对于 高端 而言， 低端 似乎更需要重视。从人才成长和培养的角度看，没有坚实的地基，就盖不起摩天大楼。高端人才是大楼顶上的霓虹灯，引人注目；低端人才是大楼下面的柱础，默默负重。普通百姓把眼光放在高端十分正常，而专业人士则更应重视柱础和结构。无论是历史还是现实，凡是高端人才呈现辉煌的时候，其基础建设也会格外扎实。就像获得诺贝尔奖多的国度，必定有出色的大学教育一样。所以，研究人才开发问题，有必要先观测基础性制度，再观测制度的运作，从上升通道和选拔机制角度辨析，自然而然就能看到高端人才的成长之道。从这个思路出发，或许能够对历史经验看得更清楚一些。

制度建设不是除旧布新 随着朝代的更替，制度也在不断更新。从战国开始，中国古代先后实行过的人才选拔制度，主要有军功制和养士制、察举制和征辟制、九品中正制、科举制等。对于改朝换代之间的制度变化，人们往往会简化其演变过程，把制度更新看作新制度取代了旧制度，并由此形成一种下意识的思维习惯，只要发现一种制度出现了较大弊端，就会想到 破旧立新 ，试图用一种新型制度取代旧有制度。这种思路原则上并无错误，却省略了从旧制度到新制度之间的艰难过渡。历史告诉我们，从旧制度到新制度，是一个漫长的演变过程。在制度演变中，旧制度不是被 抛进了历史的垃圾堆 ，而是被新制度所吸收改造；新制度也不是同旧制度 做最彻底的决裂 ，而是承继了旧制度的大部分遗产。更常见的，是旧制度中不断渗入新因素， 借壳上市 ，在保留旧形式中完成制度转化。

以察举制到科举制的变化为例。汉代实行察举，即地方长官和中央部门首长向朝廷推荐孝廉、秀才等官员人选。推荐时不考试，因为是否孝顺廉正无法以考试方式来衡量，才能与考试的关联其实也不大。所以，当时的推荐主要靠口碑，看舆论反映。但是，既然依赖舆论，难免有人会沽名���誉，加上汉末战乱动荡，口碑流于清谈，不足以察人实际。于是从曹魏开始，就给察举附加考试。对于推荐到中央的人才，加考儒家经典和政务对策。刚开始附加考试时，那些推荐上来的孝廉，有不少拒绝参加。但发展到南北朝，察举附加考试逐渐成为常规。到了隋唐，干脆就从制度上废除察举，改行科举，实现了制度转换。即便如此，察举形成的推荐惯例，依然不能一下子彻底清空。唐代的科举，还带有浓厚的推荐痕迹。在唐朝科举中要考中进士，仅仅靠卷面成绩远远不够，名人推荐对是否录取有重大影响。所以，唐代科举的应试者，考试前夕不是忙着做功课，而是忙着找关系。白居易找顾况推荐，留下了 长安米贵，居大不易 的典故。杜牧的及第，也是由于其《阿房宫赋》受到太学博士吴武陵的欣赏而在考前向主考崔郾力荐。直到宋代禁绝 行卷 （即以文章寻求名人荐举），推荐才从科举中彻底绝迹。由此可见，从汉代到宋代，推荐的作用由强到弱，考试的作用由弱到强，经过上千年的演化，制度转变才最终完成。这种转化过程，不是一个简单的 替代 就可以说清楚的。

考试进入选官制度的过程如此曲折，其他制度演化何尝不是如此，不过是演化过程的长短不同而已。历史给当今的启示，就是不可能强制割断制度的传承。那种换个制度就能彻底改观的良好愿望，不过是一种 左派幼稚病 。发现了制度的弊端，便忙于设计出一个能够 根除弊端 的新制度，在改革的旗号下强力推行，热衷于除旧布新，最后的结果很可能是旧弊未除，新弊又来，在制度建设上翻烧饼。更糟糕的是每况愈下，看似提升到前所未有的高度，实则沦落为更加原始的抗争。虽然外表上 人生豪迈 ，但只好唱一曲 从头再来 。一旦陷入频繁的 以新换旧 制度更替迷途，人才的发现、选拔和培育，不是明里受挫就是埋下暗伤，此类教训，历史和现实均历历在目，不可不记取。

没有完美的制度 在人才选拔上，任何制度都不完美。战国实行的军功制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。七雄中间，实行军功制的彻底程度，恰好同作战的勇猛程度成正比，秦国的军队由此而成为虎狼之师。但是，以功选官，功与能不一定相称，韩非就指出这一问题。他说，杀人靠的是勇力，治国靠的是智力，用能杀人的去当官，能力和岗位不配套。由此很容易联想到，水浒梁山上如果按照杀人数量排座次，黑旋风李逵应该当老大。所以，军功制（包括一切功绩政绩之类选拔依据）在激励上具有明显优势，但在智能考察上具有明显缺陷。秦在统一后迅速出现问题，与其官吏队伍以军功为主并奉行军事化管理方式不无关系。各种制度，都会长于此而短于彼，不要指望能发现一种 最完善 而没有弊端的制度。汉代的察举孝廉，其优势在于德行，其劣势在于实务。最好的情况下，孝廉可以品德高尚为人端正，却也可能固执迂腐不通时变。而与察举并行的辟除（长官直接聘任），其优势在于具体事务上可为长官分忧，其劣势在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏职可以干练利落刀下见菜，却往往揣摩上意随风使舵。推行科举制度的朝代里，每朝都有科举利弊的争论，也都试过各种改革，却总会兴一利而生一弊。北宋王安石变法时要改造科举制，不再考诗赋而改为考策论，苏轼反对。苏轼也承认诗赋对政务无用，但他认为 然自祖宗以来，莫之废者，以为设法取士，不过如此也 ；贸然变革，按照王安石的方案考策论，由于评卷缺乏规矩准绳，很有可能带来更大弊端。在这里，苏轼提出一个十分重要的判断尺度：制度有弊端并非变革理由，不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊问题更大，则趁早搁置。

既然任何制度都会有弊，难道就无法遏制弊端？从历史看，解决这一难题的途径有二：一是确立制度的底线，二是多种制度互补。

所谓确立制度底线，就是汉文帝对张释之要求的 卑之毋甚高论 。

北宋王安石变法失败的悲剧，一个重要原因就是理想太高。宋神宗要学唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，实现尧舜三代的理想也不是难事。历史上凡是成功的制度变革，几乎全是低调的。所谓低调，就是立足于控制制度之害。例如科举制度，固然要选拔优秀人才，然而，制度设计的着眼点不在如何选出最优者，而是如何阻止恶劣者。从唐代的诗赋取士到明清的八股时文，最重要的功能是可以把不懂音韵格律对仗用典的无知之徒挡在门外。所以，科举每每出现优秀才子名落孙山的遗憾，却能把滥竽充数的南郭先生请出候选队伍，这才是制度的真正立意。直至今天，这一思路还具有实际价值。高校评教授，如果评上的十名教授有三位不错，五位稍弱，二位虽差却还是学术中人，这种评审就是可取的。如果评上十名教授有两位特别优秀，五位在不错与稍弱之间，二位根本不是学者材料的也混上来了，这种评审就需要警惕。尤其是要防止在 破格提拔卓越人才 的旗号下让投机者钻了空子。假定把人才分布从优到劣排队，最卓越的人才总是极少数。着眼于选拔最优秀者的制度，会使稍弱和完全不称职混淆；而着眼于阻挡不称职者的制度，会在稍弱与不称职之间划出界线。前一制度听起来很美，却会给投机者留下可施展的空间；后者听起来平淡无奇，却能保证底线不被打破。

所谓多种制度互补，就是以不同制度的组合形成互相制约。

用制度来制约制度，同寻找完美的制度相比是两种根本不同的思路。历史上，任何朝代都不是单一制度选人，总会有多种制度配套。例如，战国实行军功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能见长的养士制配套。汉代的辟除，无法形成对朝廷责任关系，就有皇帝直接聘用的征召相随。察举的孝廉不一定擅长处理政务，就有辟除和 童子试 （考文书处理技能）作为补充。即便是科举已经占据绝对优势的明清，也还采取 三途并用 或者号称 仕途有八 。哪怕是非主流的边缘性制度，同样在制度组合中有其一席之地。例如，历代为了稳定上中层官员，就用门荫制度来满足他们的需要。甚至包括买官卖官，也要建立起相应制度，称为捐纳。门荫和捐纳显然不大尊重德行和技能，根本谈不上人才选拔，往往为今日的人们所不齿，但考察其制度原委，依然不无启示。假如没有门荫和捐纳制度，只会把 官二代 的提拔和官职买卖由明面变为暗箱，所以，历代都以明确的制度对此进行规范。门荫制度的执行，可以使高中级官员的子弟有个官身，但是，由门荫进来的人选，要升到高层则会受到严格限制。像汉代的苏武，就是出身于荫子，如果不是承担出使匈奴的重任则升迁无望。历代所谓卖官，多以制度限制在用钱财换取功名（如监生）或者爵位方面，很少买卖实职。用现在话说，就是交钱换取学籍或者荣誉称号，特殊情况下才是捐纳官衔。由于从唐代以后就做到官与职分离，有了官衔并非担任实职；即便能够担任实职，排队等待，则不同出身分为正途与杂途，杂途出身任职有严格限制。以清代为例，正班任用知县， 以五进士、五举人、一捐输为正班 ，以保证正途的绝对优势。另外，捐纳往往还有相应的身份条件要求。有了这样的制度约束，就可以把官二代特权和富豪做官的弊端控制在 可容忍范围 。假定高调 零容忍 ，在制度上彻底禁止官二代的特权和富豪的捐纳路径，那么，失去规范制度的随意操作，实际最有可能出现的情景是官二代遍地开花，富豪黑钱横行。总体而言，历史上针对制度的兴利除弊，其要点有二：单一制度的设计，要先考虑排除最差而不是选出最好；多种制度的互补，则要先考虑限弊而不是兴利。制度的作用，不过是给选出最好和兴利提供基础性保障而已。

领导比制度重要 在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓 有治人而无治法 的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。

制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取 不敢大用又不得不用 的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用 同中书门下平章事 的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝会有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑 口蜜腹剑 的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。

也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。

反过来由下向上看，对于受制度支配的组织成员来说，制度对他们的意义，在于能够为他们提供自由发挥的地盘有多大。这种自由发挥，有可能同组织的要求背道而驰。所以，需要用制度严守底线。而对在这一底线之上的人员，制度则要尽可能留出施展才能的空间。历史上好的人才管理方式，归纳起来，无非是做到三条：达理、向善、通情。所谓达理，即确立制度的正当性。古代达的是 天理 ，这种天理要得到组织成员的认可。所谓向善，需要多说几句。当今有一种十分普遍的说法，即制度要立足于性恶论。这种说法不能说全错，但过于偏颇。一个制度如果仅仅强调惩恶而忽略了扬善，那么，它的最好效用是能够阻止恶行，却不能鼓励善行，许多制度纠结往往与此有关。中国古代的王朝时代，出于 家天下 的私念，由帝王主导的制度往往有一种防范篡逆的敌对意识，即便是开明帝王，也在开明之中潜藏着不信任下属，这是韩非式恶法一直能够存在的根本原因。今天的领导人应该清楚，那种相信部下、尊重部下、充分发挥部下的积极性的信念，假如只是说说而已（那怕说得十分诚恳而且发自内心），实际却采用防范小偷的方式管理部下，就不可能有好的效果。所谓通情，实际就是合乎人性。苏洵在《辨奸论》中宣称： 凡事之不近人情者，鲜不为大奸慝 。不管这篇文章是否真正为苏洵所作，其道理是值得肯定的。如果在人才开发中倡导不合人情的行为，就有可能是为易牙、竖刁、开方这类奸佞开道。领导人在推行制度中，能否做到达理、向善、通情，比制度本身的规定更重要。

人才储备具有特殊意义 古代的各种选拔制度，主要集中于官场进口。即便是最重视科举的朝代，进士及第，也得从七品官干起。而此后的升迁腾达，则往往只有程序性规定，能不能进入高端，全看自己本事。当然，一个人的本事能否展现出来，制度提供的环境和条件要起很大作用。在这一方面，中国古代形成的储才制度具有特别意义。

先秦就出现的养士，实际就是人才储备。到了汉代，形成了人才储备的正式制度即郎官制度。汉代以光禄勋主管三署郎，郎官原本是皇帝卫队性质，不承担实际政务。实行察举制后，凡是地方推荐上来的孝廉，以及由其他各种途径取得任官资格者（包括荫子纳赀等等），一般先出任郎官， 郎 通 廊 ，以在皇宫走廊值班而得名。这些郎官由此可以见识朝廷的阵仗，了解官场的规矩，接近执政的大员，熟悉政务的运作，也有可能被临时委派某一差事。经过这种见习磨炼，再二次选拔，担任地方或者部门实职（大约相当于今天的科级处级职务）。然而再通过政务表现，一级一级干上来。一旦到地方主政，就进入比较评价的圈子。汉代郡国对县、中央对郡国，都有年终综合评价式的 上计 ， 上计 时，郡国要对所属县令排序，评出殿最，即第一（最）和倒数第一（殿）， 最 是升迁的基本依据。

到了明清。随着科举制度的发展，诞生了馆选制度。所谓馆选，是在新科进士中再考试选拔一批庶吉士，到储备人才的翰林院继续学习深造，三年期满，按照结业考试成绩分授实职，称为散馆。庶吉士散馆，任职也不过七品，同当初没选上的进士品秩相同。但是，所任职务却有差别，除了在翰林院留任编修、检讨外，多为职掌监察的科道官（给事中、御史），或者是六部主事，外放知县也带有挂职锻炼性质，提升较快。最后运行的结果，就是 非进士不入翰林，非翰林不入内阁 。

古代这种人才储备制度，在高端人才的培养上具有重要作用。从选拔制度看，绝大多数人，哪怕具有天才潜质，在进入官场后只能从下层干起，除了皇帝征召的个案，没有一进入政府就位居显要的。能否上升到高层，全看个人表现。选拔制度只能用来衡量材质，不能保证事业成就。好的制度，从来不越俎代庖。认定潜质是朝廷的事，潜质发挥是自己的事。换句话说，人才由低端向高端的成长，是一个自然过程，选拔制度要在低端把住入口，在成长过程中提供条件，而绝不揠苗助长。制度只提供舞台，戏唱得好坏，能否成为名角，全靠演员的表演。

古代的人才管理，可资借鉴，不可模仿。了解历史，是认知其中的道理，而不是复制其中的辉煌。我们不可能 山寨 出一个汉唐盛世，但可以通过学习辨析，领悟古代王朝的成败轨迹。

来源：《管理学家》 管理新知 您可能感兴趣的文章

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