招聘专题之：定岗定编怎么做！
来源：于时语语（ID：yuanyu-xx） 作者：袁语 定岗定编为什么重要 通俗的说，定岗定编就是知道公司有哪些活儿，要什么样的人来干，各样的人各要多少。
这就象做一道大菜，熟练的厨师需要知道需要主菜多少、配料多少，齐齐准备好了放在厨房，等着前厅拿回订单再开始下锅，之后成为一道成品。
若备料的质量与数量不符合要求，厨师的手艺再好也做不出客人满意的菜来。
所以若是定岗定编若出了错，部门经理水平再高，也做不出老板满意的业绩来。
比如说定岗的事儿：明明设计部需要一个版形师，你若不懂，说服装设计师不是也能干版型师的活儿吗？愣把版型的工作规到设计师的工作职责里，造成的后果就是：对设计师的工作量评估不准确，导致设计定员不足；设计师对版型设计不专业，导致公司产品不达标； 这当然是直接后果，间接后果就如蝴蝶效应一样，或许公司的品牌定位都会受影响。
所以说定岗无小事，非专业人不可为。
再说定编这事儿： 我们都知道，人多不是好事儿。
如果一个人能干完的活儿，你给找两个人来，多付一个人的工资福利这还是小事，最让公司痛苦的是：工作量会无限制的增加。
这还真不能怪员工，公司给工资请他来工作，工作量不饱和的情况下，他为了对工资负责，总能创造点儿工作出来。
如此以来，事儿就会越来越多，以至于到最后两个人也不够了， 还要申请增加到三个人。
著名的‘布鲁克斯定律’说的就是这种情况。
而人少的坏处就不用多说了，超负荷的工作，于员工来说有过劳的危险、也有累及怠工，负面情绪爆棚，影响团队氛围的问题；于企业来说，工作质量的下降带来的损失，远比多招一个人更大； 所以人少不行、人多也不是好事。
所以定岗定编，是组织规划落地的最重要的一个环节，能够影响全部的业务流程的合理与顺畅。
定岗定编是谁的工作？
定岗定编的工作属于组织规划的范畴，主要责任部门是战略发展部与人力资源部； 在组织规划确定后的职位规划、也就是定岗工作，主要责任部门是用人部门与人力资源部； 职位规划后的岗位测试与定编工作，主要责任部门是人力资源部，用人部门负责提供职位工作量测试的原始数据。
上述所说人力资源部，实际上是指人力资源部的组织规划部门（或岗位），招聘经理在其中一般仅参与定编工作的数据测试与最后数量确认。
组织规划则涉及到战略规划，属人力资源战略的工作范畴，不会专门写文章介绍这部分的工作，所以将招聘经理参与的定岗定编在本文做详细阐述。
定岗定编与哪些因素相关？
与企业战略规划及其平稳性相关； 与业务类型与业务规模相关； 与管理者的管理风格相关； 与员工工作熟练度相关； 与员工专业度与职业化程度相关； 与组织稳定性相关； 与办公现代化利用程度相关； 其它相关因素； 如何做定岗 定岗的前题是了解公司所有业务环节，以及适合公司的业务规模。
不同规模的公司，对每一项工作的精细与专业程度要求不同，浅显来说，规模大的公司，对工作的精细化与专业度要求高；规模较小的公司，则比较看重成本。
但无论规模大小，在做定岗定编的时候，一般要遵遵循以下原则： 原则一：基于规划的长远性发展原则。
根据公司的三至五年的战略规划与业务定位，考虑三至五年长远计划，有助于提前做好人才储备，包括招聘与内部人才培养储备。
值得注意的是：在做好三至五年岗位规划的同时，同时预算出每个岗位需求的时间，并提前建立人才素质模型。
原则二：相近职位合并原则（即最少岗位数原则） 减少岗位种类，避免工作交叉与工作空白 例如：文员与助理（非管理型），这两个岗位的工作内容与技能要求差别不大，所以合并为助理即可。
原则三：专业岗位独立原则 此原则是对应上一条原则，是指专业性过强的岗位，即便工作量不足，也不可合并。
例如：叉车司机与小车司机，都是司机，但普通司机绝不能开叉车； 再比如：服装设计师与版型师，两个职位都要求懂设计、懂版型，但相互的工作侧重点不同，不可相互取代。
原则四：互为监督的岗位独立原则 此原则是为了保障特殊部门的工作结果的合法性与公正性；工作质量的合格性。
比如说：审计部与财务部的职位，审计需要有财务知识，但审计又不仅需要财务知识，审计对财务的合理性合法性、对公司流程的规范性都有监督作用。所以即便是再小的公司，这两个部部门的职位也不可重合； 再比如说品质控制岗不能并入生产岗，自己监控自己，无法保障产品质量。
原则五：规范化以及专岗专职原则 在规范化上，可参照国际同行业公司的标准职位名称。
专岗专职，通俗的说，某部分工作需要一个专职的人去做，就可以设一个专门岗位，而非副职。
有的企业习惯在部门内设副总监、副经理等职位，这就不符合专岗专职原则； 比如说业务部副总监，可能他只是负责业务的零售板块，偶尔在总监不在的情况下，代为行使总监的管理权。
这种情况下，我们建议定位为零售高级经理，或者零售经理，以此明确他的职位责任。
而在权限代理方面，我们更倾向于临时授权代理制度：即由总监做有时限、有范围的职位代理授权书，同时可根据授权内容选择不同的代理人，而非默认为副职的全权代理。
这样不仅能明确该职位的工作范围，也有助于部门内授权的清晰与灵活。
在定岗的同时，实际上岗位的工作内容已经被梳理清晰，同时基于岗位分工合作的业务流程也会在此时完成。
所以在做好定岗工作后，需要根据岗位描述与业务流程，对定岗结果再做一次修定，以确保各岗位之间的业务关联性，避免岗位孤立与部分工作内容边缘化的情况。
如何做定编 前文说到人少不行、人多也不是好事。所以在职位种类确定后，就需要做好各职位工作量的测试，确定各岗位的人数。
实际上定岗和定编基本是不可分开的一个整体，我们在做定岗测试的时候，同时完成每个工作内容的工作量测试，随即生成每个岗位的人数。
在此为了便于描述，我们分开来写。
在做职位编制时，我们通常遵循以下原则： 原则一：职位定编符合企业长期发展原则 根据企业业务发展规划，制定不同业务量下的定编制数，作为招聘工作的阶段性指导。
原则二：工作量测量时，业务特性下的区别性原则 即某些岗位的工作量会有淡季和旺季之分，比如说店铺营业员，淡旺季同一个面积的店铺所需人数不同，这就需要根据企业业务特点进行分别测算，制定不同的人员计划； 原则三：工作量测算时，工作量常态化准则的原则 非一线岗位的工作量，也会随着业务量的增加而有所变化：比如说财务，月底扎帐的工作量加大，但这种情况我们一般用增加工作量来解决，而不会用增加员工数来解决。
所以面对这种类型的职位定编，我们取值常态化工作量，而非峰值工作量； 原则三：工作效率的动态测量，取值合格偏上的原则 在测算工作效率时，对于标准员工的选取、效率状态和选取，要采用动态测量法。
即在同一工作任务里，我们不能取最熟练员工的工作效率为标准，也不能取新手的工作效率为标准，一般我们取合格偏上的员工为效率标准。
而在同一个员工做测算时，我们也不能取效率峰值，也不能取效率低值为测算标准，通常我们取常态下的工作效率为测标值（并非加权值，而是浮动常态值的平均数） 因为低效值肯定是企业所不能接受的，而效率峰值对于一个人来说，只是偶尔出现出，我们若以此为标准去测算人数，结果会导致大多数情况下，工作任务无法达成。
原则五：测试结果取低值原则 若测试结果为三个半人，那么我们则取值三；半个人的工作量，我们通常分解在三个人之中，通过提高招聘要求、通过内部培训提升员工能力、通过偶尔延长工作时间等方式综合解决。
原则六：专岗专人原则 专业性特别强的工作，即便工作量不饱合，也不建议并入关联性不大的岗位； 比如店面陈列设计岗， 不能并入销售经理岗；虽然这两个岗位同样为销售服务，但对于专业的要求完全不同：店面陈列需要懂得色彩搭配、动线设计、陈列面分割等技术，而销售经理则需要懂得商品知识、沟通技巧、出单能力等，是两个不同专业方向的岗位。
定岗定编工作中，招聘经理要注意什么 此项工作的主要责作部门是组织规划部，主要协助部门是用人部门，招聘经理是数据测算与标准建立的协助人。
所以招聘经理 不能暄宾夺主 的将自己的意见凌驾于用人部门、组织规划部门之上。
同时，招聘经理要用自己的专业素养对用人部门在定岗定编中的 本位主义进行制衡。
招聘经理之所以能够协助到这件工作，必须具备以下几个能力： 对公司各业务有深入了解 ：你可以不会做，但你要知道每个职位是干什么的，需要具备什么能力和技术等； 要对用人部门提供的工作量测算标准有整理与数据提取能力；有数据模型建立能力。
附：定岗测试样表 管理新知 招聘 专业 业务流程 招聘专题 定岗定编 您可能感兴趣的文章 30秒MBA--第五十三期如何应对企业内部不满情绪？
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