戴维·尤里奇︱新人才公式与关键人才培养菜单（附教授答疑）

​ ► 导读 现代人力资源管理之父、美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇在参加2013年12月“中欧领导力国际高峰论坛”期间，就中国经济转型期的领导力与人才话题与现场嘉宾进行了观点分享，主题包括如何塑造并维持有效的领导力，包括什么是人才、人才选单以及人才发展对人力资源管理的影响，等等。

戴维·尤里奇教授提出，人力资源管理者从三个方面为企业创造价值，即人才、领导力以及企业文化；而对于“人才”也应该从最高层管理人员，部门领导，高潜力员工和所有员工这四个角度进行理解，等等。

《商学院》杂志所刊的这篇文章精选了尤里奇教授关于转型期人才发展策略中的部分内容，重点提出了“新人才公式”与“人才选单”，其中“人才选单”是尤里奇教授从十二个方面总结的成功企业的人力资源管理模式，此文选了其中六点，即列表中的红色部分。小编暂未找到全面的“人才选单”实录，但仍将完整的12项清单列出，有兴趣者可自行研究。

来源︱《商学院》（2014年3月刊），原文名《关键人才培养菜单》 导读︱曾佳 当领导者过往的成功经验已经不能证明未来的成功之时，企业又该选拔培养怎样的人才来应对挑战、维持基业常青？密歇根大学Ross商学院教授戴维·尤里奇（David Ulrich）教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，可以帮助企业应对充满变化和挑战的商业环境。

新人才公式 人才=能力*承诺*贡献， 这是一个新型的人才公式，也是对人才的定义。

能力（Competence）： 人才需要具备未来成功所需要的能力。要把正确的人在正确的时间放到正确的岗位，用好其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。

承诺（Commitment）： 能力强但是承诺低、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值主张，“我获得什么，又能给予什么”。

贡献（Contribution）： 贡献指的是情感上投入和承诺。即如何全身心地投入工作给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。

需要记住的是， 企业光有人才是不够的，需要将人才的能力和战略相匹配，对人才加以评估，在此基础上还要让人才相互合作，建立一支高绩效的团队。

如同赛场，一支球队的成功靠的不全是明星球员，更多的是团队的配合。

“菜单”式的人才管理 人才管理涉及12项——是世界上最优秀的公司在人才管理方面所做的事情。用菜单来涵盖人才管理的寓意是，企业不需要每项任务都去做，选择其中对企业最重要的几项做好便会有很大的帮助。

菜单之：人才很重要 —— 人才如何为股东创造价值 领导者要把20%～25%的时间用于管理领导力和人才。

领导者除了让公司在股市上有出色的表现，更为重要的是要让投资者建立对公司人才的信心，进而增强对公司的信心。

人才的作用是能够为股东创造价值。曾经有一家跨国公司招聘HR总监。一位候选人的长处在于注重培训，能够根据全球标准来进行聘用。另一位候选人则认为公司股价和利润率实际上比市场平均水平要低10%，客户满意度或者是客户的净推荐指数（即客户向其他人推荐公司的意愿）最近三年在下降，公司要进行全球渗透，但是实际上战略没有得到充分的实施，他希望加入后明年可以达标。两者一比就知道怎样的人才会为股东创造价值。前者仅仅谈的是HR的基本功能，但后者谈的是HR怎样帮助业务成长，通过人才、领导力和文化建设来推进业务成长。

菜单之：人才与战略匹配 —— 定义正确的能力 大多数公司的员工能力模型与公司战略无关。如果去掉员工能力模型上的名字，很容易发现这些能力模型是由哪些咨询公司制作的。很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是对过去成功和不成功的几十位领导者访谈，分析其原因，这种方法只能说明过去谁做对了，但是没有办法说明未来怎样做才是正确的，这不是正确的能力模型。

能力模型应该是关注未来的。

怎样才能知道有没有针对未来的正确能力？有一个有效的能力模型公式是： E=Q（思考的质量）×A（接受度） 有时管理层认同“人才的能力重要”，但是却不愿投入时间了解员工。这样，尽管人们有非常高的能力分Q，但是管理层却不投入时间，所以接受度A会低，如果Q为9分，A只有2分，这就不是一个好的结果，所以必须让管理层承诺。

菜单之：人才需要投资 —— 发展未来的人才 人才发展有如下六种工具： 工具一：购买（Buy） 为了获得更好的人才，有时得到外部去寻找。“购买”的秘决在于，不是买人才的技术技能，而是寻找契合组织的新人，既有技术技能也有社交技能。如果新人技术好，但是不能够和组织匹配，对公司来说是无益的。

人们常会问，究竟雇佣一般学校的优秀人才还是优秀学校的一般人才。企业实践发现，一般学校中最优秀的人才好于优秀学校的一般人才。另一个窍门来自比尔·盖茨，在中高层经理候选人的面试中，他就认为这些人一定要比内部人才好30%～40%，这样内部员工才会愿意合作。如果水准相当，相互之间会有冲突。因此要招聘优秀的人，而不是中庸的人加入组织。

工具二：创建（Build） 如何向下一代领导者进行投资？如何让现有的人才变得更好？在人员培养的方法，有公司采用“70%通过职业发展、20%指导、10%培训”方法，也有公司认为50%、30%、20%的比例合适。50%来自于经验：比如工作经验、项目、轮岗，让员工去尝试从来没有尝试的技能，培养经验，这是学习最关键的方式。如果员工没有某一方面的技能，就给他一个相应的任务，让他们得到改善和提升。30%来自于培训：培训的方式在发生变化，以前是旅客式的培训，参加一个培训课程，拿回一本书就放在书架上，这就像一个旅客上了大巴到了一个地方拍张照片就回来了。学习要有所得，必须要有真正深入的体验。不是光听课，而是通过分析、行动学习或者问题讨论让人们觉得通过培训可以深化对于业务的理解。另外的20%来自于人生的经历。

工具三：借（Borrow） 我们不见得真正拥有知识，但是可以借。通过外包，比如用咨询顾问是一个快速的解决方案。公司要把咨询顾问的知识留下来。

工具四：发展（Boost） 要让那些拥有技能的优秀人才得到晋升。有时人们会因为钱而离开公司，在美国涨25%～30%可以吸引某个人离开。员工离开后还是可以跟他们保持联系，如果原公司为了保留员工真的愿意多付50%，也许是公司本身有问题。

工具五：联系（Bind） 留住员工的方法之一是让员工了解公司的价值主张，帮助员工知道从这家公司能获得什么，不仅仅是钱，还有机会、影响、社区和灵活性等等。方法二，让业务领导人与最优秀的员工坐下来对话，表达公司的关心。方法三，让员工跟喜欢的人一起工作。一些公司在招聘时会采用员工推荐的方法。这一作法的关键就在于让员工把愿意引入的新人推荐进来，这样他本人留下来工作的可能性就很大。方法四，让关键员工出现在公开场合，让他们出现在公司的报道中，或者让他们去做校园招聘，以自身的经历与学生对话。方法五，离开的人再请回来时不见得要涨很多工资，但是他们留用的时间会更长。他们的回归也是告诉大家，还是这家公司好。

工具六：拒绝（Bounce） 在中国开除业绩不佳的人越来越难。业绩不佳的人留在公司会影响业绩好的员工，士气会受影响，因为这些人也同样拿福利。但这些员工不能惩罚他们，而是要跟他们进行对话。日本公司的一个作法是把业绩不佳的人继续留在公司，但是不给他们任何重要的职责，结果他们自己也觉得待不下去了。

菜单之：人才需要适应个体差异 ——求同存异 如果身边的同事来自于四面八方，看待问题有不同的视角，这是好事还是坏事？有可能是坏事。如果太过多元化有可能是非常危险的，因为每个人都可能有完全不同的方法。所以有一个解决办法，就是确保每个人完全一致。但这会导致什么结果？非常糟糕，人们缺少选择，进入第二象限（如下图）的群体思维。但公司不需要群体思维也不希望落入第三象限的混乱中，只想进入第四象限真正的多元化。第一象限的无意识（mindless）也不是公司想要的。所以不同的人有相同的方向才是真谛。企业在谈论多元化的时候首先要谈论统一性，就原则问题达到一致，为公司共同的目标而工作。这些 需要达成一致的原则是， 要赞同道德操守，遵守重视客户的理念，具有合作精神。

如果在这些方面不能达成一致，不论多聪明公司都不会要你。当统一性达成一致之后，其他所有方面都可以实现多元化，比如文化背景、解决问题的方法，年龄、宗教信仰等等，甚至可以让多元化达到最大化。

菜单之：人才是一个整体流程 ——建立人才评估流程 有人曾经研究了460家公司在HR方面的20个表现，每种表现在0～5之间评分，总分100分。评估的方向有绩效工资、高绩效的团队行动学习、基于能力的招聘等。在比较各公司的财务业绩表现后发现，人力资源方面做得很差的公司，业绩也很差。如果这些得分在0～20分之间的公司在人力资源方面稍作改善，财务业绩就会有明显的改善，但如果分值在20～80之间，对公司的业绩表现似乎没有特别大的影响。

这个事例说明，公司要做好的是全面的人才管理。当我们聘用某个人的时候，也许他有ABC几项技能，但是却要求他去做DEF的事，再培训他做GHI的事。为什么会有能力的不匹配？这是因为系统相互之间没有衔接。

公司要有一个全面系统化的做法，确保在招聘、培训、支付、奖励方面完全一致，一个系统的人才流程是要将员工的技能跟其他的系统协同，依据同一套的标准来做。

如果能够做好通常会更加成功。

菜单之：HR与条线经理的合作关系—— 学会扮演角色 条线经理做的是实际的业务，而HR好比人才架构师。

过去25年的持续研究发现，HR专家必须非常了解业务、了解公司财务、知晓公司战略、关键客户、利益相关者以及和竞争对手的差异，视角向外了解变化的商业环境。当具备上述能力时，HR能够有一个清晰的战略定位，可以和其他的公司区分开来，让公司中的人产生信赖感，跟业务领导人谈人才的问题。

HR还要进行能力建设。

所谓的能力建设，就是打造企业的文化，它不仅仅是一个结构，而是一种能力。人才和领导力是给定的，而变革、效率、协作、风险管理、信息管理等都属于能力。能力的建设将有助于企业在未来取得成功。

结语：在阅读本文后，读者需要做的练习是讨论人才菜单中的哪几项对公司是至关重要的。想要成功的公司都应该认识到人才能够帮助企业实现目标，但仅有人才是不够的，团队更重要；当公司中有了正确的人才还要看是不是有正确的面向未来的能力，而不是过去的能力，这些能力是否与公司的战略匹配，与人才进行定期对话，看看与预期有没有差距，对他们做好投资，让一些人离开，留住最好的人。通过这些全面系统的方法，企业可以在人才发展上有一个明显的进步。

教授答疑 问：企业转型期意味着过去的人才不能满足发展的要求，但是引入新的高端人才时又会存在文化不匹配的问题，如何解决？

戴维·尤里奇： 文化、人才和领导力三者是齐头并进的，如果只是发展其中的一项，比如企业为了获得未来的技能去聘用新人，只提升人才的技能，这时会发现，人才本身并不能带来成功，因为文化和领导力并没有发生改变。

商业转型会发生在很多方面，包括战略、财务、技术和组织的改变。组织的改变还包括文化、人才和领导力的改变。所有这些变化都要匹配，只是改变其中一项是不会成功的。所以聘用新人之后还需要新的文化和领导力跟进，“三位一体”才是系统性的方法。这就是为什么有些公司借鉴别家公司薪酬体系的最佳实践，但是其他的配套没有做改变，也不会取得成功，所以改变一定是整个系统的事。

问：下一代的人才有哪些主要特征？会面临怎样的管理挑战？

戴维·尤里奇： 有学者研究激励人们努力工作的动因，列出10项，钱、机会、影响力、愿景等等，再列出三代人，1946~1964年，1964~1981年，1982年到现在。这三代人的工作动机是一样的，工作的场所并没有发生改变。上一代人常会感觉与下一代人的理念不同，但其实只是工作方式不同。第一代人将技术作为工具，第三代人将技术视为个人的延伸，是个人身份的一部分。第一代人认为工作更重要，讨论的是工作与生活的平衡，而第三代人则会考虑跟谁一起工作会有更密切的合作关系，讨论的是生活与工作的平衡，他们更希望工作岗位有灵活度和控制权。以往很多组织要工作很多年才能被提升，但年轻人考虑的是我现在做什么能够成功。

新一代人缺乏信任感，他们认为父母没有得到公司当年所承诺的东西，他们只相信自己和自己的朋友，不再信任公司，这说明公司的领导者或者是HR要逐渐认识到下一代人，要知道他们的期望值是什么，怎么跟他们合作，跟他们谈话，帮助他们达成目标。

没有一个“均码”的人才发展模板适合所有公司，领导者要知道什么对员工更有效，然后助其成功。

问：如今公司该用怎样的组织架构去配合接班人计划？

戴维·尤里奇： 如果企业需要大量培养人才，公司的组织架构要确保这些人才在他们的事业早期就能够有机会。上世纪八九十年代，杰克·韦尔奇在GE的改革就是建立起一个组织架构，确保潜在的领导者能够对一些小业务负责任。比如一个五千万的产品线就成立一个小的业务单元，交给一个人去管，管得好再扩大权限，最后达到10亿美元的规模。

但西门子的组织架构是一个复杂庞大的矩阵式架构，每个人只是矩阵中的一部分，没有独立的职责，很难实现接任，除非你是公司高管，所以GE的方法有助于发展领导者。

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