组合式KPI，重塑绩效管理“原力”

作者 | 张燕 来源 | CHO首席人才官（ID：chomedia） 近几年总有一种观点 认为KPI（关键绩效指标）落伍， OKR（目标与关键成果法） 等新兴管理武器隆重登场。

但面对这些“高精尖”又时尚的管理工具，很多HR同仁却有着无法言说的痛。

笔者一个自立门户做KPI绩效设计咨询的朋友郭老师现在也正为此犯愁。

“这家包装材料生产企业，创业和发展初期一直注重业绩效益，管理基础非常薄弱，现在发展遇到很大的瓶颈：企业快速扩张， 人才团队严重跟不上节奏 ，逐渐形成恶性循环，员工士气逐渐低落，客户投诉越来越多，质量与服务问题漏洞百出……” “现在老板想让立即上一套绩效考核，加大责任奖罚，激发员工积极性、创造性。我之前一直设计的都是KPI绩效体系，虽然简单有效，可是很担心这家企业 根本无法真正实施！

它的管理基础太差，管理团队根本无法执行到位。” 这就像你拿一杆枪给一个从未用过枪的人。

枪越高级，对操作者技能的要求也就越高 传统的KPI单一考核方式从最开始被“神化”成几乎是拯救企业绩效的万能良方，到近期被“妖魔化”地判定能 “考核死企业” 。其根源还是在于KPI设计是否科学合理、量身定制，是否对KPI体系进行完善升级。

对于此类绩效推行问题，笔者将近几年总结提炼的一套行之有效的实用绩效 “组合拳” 概要分享，供各位HR同仁参考。

笔者将这套组合式绩效考核方法命名为 FRT考核法 （comprehensively Focus on core Result and key Tactics，全方位聚焦核心成果与关键策略）。

这个考核方法适合于很多中小型生产型企业， 它的组合式共有六式。

0 预备式：定模板 表格从左至右依次分为考核项目（含细分项目）、考核指标（含界定）、目标值、评分规则（即计分方式）、数据来源、考评栏（含实际达成结果、得分、考评人）。

考核周期和结果应用规则分别于 标题栏和尾注栏 注明。

1 第一式：清晰制定企业经营目标 说到经营目标，很多企业制定得不是太清晰。

比如，笔者曾见某化工企业2015年度目标 只有一句话 ：销售额2.8亿；还有某美容连锁店的2016年度目标为：新开店面5家，销售额成为行业前三名…… 在此，提供一套思路供各位企业家和HR同仁参考：制定企业经营目标时，可以借鉴 BSC（平衡计分卡）思想、SMART（明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性）原则 ，用“五维”模式制定体现企业综合实力逐步提升的清晰目标。

这样制定出的经营目标分为： 财务类、销售业绩类、市场战略类、管理机制类、团队建设类五大类。

例如，某休闲食品企业2016年度经营目标为： 2 第二式：部门高层考核指标归位 从公司经营目标中，细分出子指标后，将各部门直接贡献指标分类归位至各部门管理层。作为考核表中 60%～80% 权重项。

此处仍举上例说明。

其中的战略区域利润额1440万，经过高层研讨历史数据与最新市场行情，细分出战略区域销售额4800万、年度活动推广及销售费用总投入1104万、销售团队人工费总额576万销售费用、生产加工总费用（含人工）1536万四项指标，分别归位至销售副总（前三项）、市场总监（第二项）、人力资源总监（第三项）、生产部副总（第四项）四位高管。

需注意的一点是，因考核指标 兼顾长期与短期 ，有些取数有问题，部分重点指标需要切分阶段性里程碑成果。

比如此食品企业案例中，战略市场认知度便切分出6月底前市场推广活动至少组织两场（活动目标客户群认知度达 70%以上 ）。

3 第三式：管理层关联指标补充 指标体系须成系统，各部门指标必然要形成 紧密支撑 ，故需制订支撑指标将企业生命价值流中的关键成果项在关联部门间紧紧相扣。

比如，该食品企业中的活动推广及销售费用指标，就需要在销售部、市场部挂钩关联。同时，具体到活动组织中的推广执行又需要融入相应拆分指标到电商部、行政部等。

4 第四式：管理层公共指标研讨 这类指标主要包括人员管理、公司整体盈利目标、安全防范等。部分可采用 “例外管理” 法，权重设0。其目的主要是让企业内部各部门之间有分有合。

“分”而各司其职完成“专有”目标。

“合”而同心协力凝聚共进 5 第五式：员工层考核指标切分 FRT考核法中，员工指标主要有三项来源： 承上切分、日常重点、行为“灾区” 其中，第一项来源由上而下的切分，即从部门管理层核心指标中切分出员工岗位直接承担的具体目标。

比如，该食品企业，“销售经理晋级至优秀级别（含卓越级别）的人数达6人”，依据企业实际最终确定切分出其中一个子指标“合格级别以上（含）的销售经理配置达14人”，这个指标被切分至招聘主管岗位考核指标中。

6 第六式：员工层行为指标提炼 员工指标的第二项来源即日常重点工作事项，此考核项主要提炼自岗位职责中的日常重点事项。

第三项行为“灾区”即日常工作中 经常不达标项 （含员工共性问题、个别重点问题）。

文首郭老师提到的包材企业中突出的客户投诉问题即可细分出指标加入车间主任岗位考核指标中，直至投诉降低至正常水平内。之后，再从企业整体规范方面提炼态度行为指标即可。

7 收尾式：制表签约 所有指标提炼完毕，按模板制表（建议指标控制在3~7个，且每个指标权重均不低于5%），参与考核的上下级双方共同签约。

最后，人力资源部负责将汇总所有考核表中 “数据来源” 列项目，按提供方分类制定数据来源清单表，备存至数据提供岗。

以上主要思想和参考方法已然阐述，实际操作中常需要大量反复沟通——HR人员与各部门之间、关联部门之间、部门上下级之间，反复经过几轮研讨后，方可定稿试运行、修订完善，并在正式执行后周期性动态优化调整。

用心做事，事必成。

用脑做事，事必精 相信通过结合实际的这种组合式绩效考核办法，KPI管理仍能焕发青春。

来源：环球人力资源智库 管理新知 绩效管理 KPI 影响 您可能感兴趣的文章 招不到人？试试内部选拔高潜力员工 2016-04-13 This Advice Will Help Your Recruiting Calls Get a Response 2013-04-12 Researchers Find 'The Paradox of Meritocracy' 2011-06-14 最近文章 TEST 2018年01月15日 嫖娼被抓不属无故旷工，公司解雇赔4万！（法院判决） 2018年01月15日 如何判断你是否具有HRBP胜任力？

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