据滴滴员工讲，他们的HR是这样助力业务腾飞的

以下是在 滴滴出行 工作的员工分享滴滴的 人力资源 特色，全是干货，请接招： 一、在 滴滴出行 工作的基本概况说明 以上内容来源于 滴滴出行 内部员工。

二、业务复杂度决定了HR工作的强度和难度 在 滴滴出行 工作的HR，工作强度和工作难度都非常大，原因是滴滴出行本身的业务复杂程度大。

具体举一个例子，大家感受下： 设想在周五的傍晚，下班晚高峰，又开始下大雨。在陆家嘴有1000个用户通过滴滴叫车，而附近只有100辆车。如何做订单分配？应该把有限的车给谁？

这看似是一道算术题，其实中间的要考虑的问题非常多： 1. 分配订单时应该考虑到哪些因素？（距离？顺路？司机习惯？天气？

供求关系 ？商圈布局？) 还是这些因素如何组合？

2. 如何在更长的时间维度上做更优的分配？（离得乘客最近的车就是最优的选择吗？还是要避免拥堵情况下的车才是最优选择？） 3. 拼车更环保也能帮乘客省钱，但是相对耗时，如何在订单分配中让尽可能多的人在保证体验的同时拼上车？

4. 乘客加价如何影响订单分配？

... ... 别看这些都是技术上的问题，实际转换到HR，这就是 绩效考核 的问题。

以上四大问题背后，其实隐含了 滴滴出行 在考核过程中要追求最大化成交量？还是最大化流水？还是最大化（愿加价）乘客打车的成功率？或者是这三个目标的组合？

所以在 滴滴出行 的HR们，几乎人人都是业务小能手，对业务的了解程度相当充分，只有这样考核才不会出问题， 人力资源 才能助推业务的发展。

三、人才招聘：质量和速度之间的平衡 在2015年之前，滴滴和快的还没有合并， 滴滴出行 的招聘特点就是：“天下武功唯快不破”。

那时候， 人力资源 部的思路是：找到想要的人才并不难，但是在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息，所以一定要快速下手，这样才能争取给候选人留下深刻印象。

在这样面试和进人速度下，滴滴的团队迅速扩张，业务也飞速发展，同时也导致了一个不大不小的问题就是：前期招聘口子开的太大，公司进来了不少能力一般，但是资历比较“老员工”。

所以从16年开始， 滴滴出行 对人才就严抓质量关，宁愿多花点时间和候选人聊透了。特别是最近半年，技术部门对HR的招聘工作赞不绝口。OFFER的质量也是一个比一个高。

四、 人力资源 新挑战：关于 滴滴出行 HR即将要面对的 1、梳理 股权结构 滴滴经过大约七轮大大小小的融资，还有合并快的与合并 Uber ，这就导致了这家公司的 股权结构 已经非常复杂。

而与 Uber 合并完之后，两家公司的投资人以及核心骨干的 股权结构 势必也会做调整，这就给HR提出了非常大的挑战。另外 Uber 中国区的800位员工也是 滴滴出行 HR必须去面对的。

滴滴的融资情况 天使轮：王刚个人和阿米巴 A轮：分别是金沙江和 经纬创投 B轮：分别是腾讯和 阿里巴巴 C轮：中信产业基金和环球老虎基金接盘，腾讯阿里追加投资。

D轮：软银、DST、淡马锡这些Deep Poket进场。

遥想2015年的情人节，滴滴和快的合并，他们的股比几乎是按照一比一的比例完成的，这一系列的动作导致 滴滴出行 的 股权结构 梳理成为HR的一大挑战。

2、业务变化非常多 上面提到关于 滴滴出行 的业务复杂程度，这个只是单指滴滴专车。

由于滴滴的业务线越来越多（出租车，专车，快车，顺风车拼车，大巴等），项目上线时间紧，这就务必要求HR对于人才的招聘以及员工的激励要做的工作就会越来越多，只有这样 人力资源 部门才能更好的助推业务的发展。

互联网出行发展会越来越快，产品和策略迭代非常快，基本上每天线上的策略设计和架构都会有一次优化上线，你每次改动就会影响每天几百万人的出行体验，在这一点上，滴滴的 人力资源 部将会扮演更加重要的角色。

作者：HRGO 文章来源： 人力资源 分享汇 行业动态 管理新知 HR 业务 滴滴出行 您可能感兴趣的文章 如何建立好的绩效管理体系？

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