奖金设计的三个套路

来源：行走的帆（ID：sailing-fan） 最近碰巧有机会和来自三家不同公司的HR朋友交流关于奖金设计的问题。

在交流过程中，发现三家企业遇到的问题分别不同。这些问题可能正好代表了市场上常见的一些奖金设计方面的问题。

这里我把这三家企业面临的挑战，以及我和他们交流的思路整理出来，希望给那些面临同样挑战的朋友们起到抛砖引玉的作用。

1、奖金设计与绩效考核 A公司是一家批发贸易型企业。该公司最近希望加强对仓库管理人员的激励，他们HR考虑采用一种激进的奖励办法，即：基本工资+提成奖金。

我的第一反应是：仓库的业务性质并不像销售那样，它并不能在业务一线直接创造价值。那么，为什么要对仓库人员采用像销售人员那样的奖金提成呢？

进过交流，我进一步了解到，该仓库工作人员的工作任务就是确保每次把药品及时准确地扫码出库。对这些仓库人员来说，最重要的是保证准确性和及时性。

企业的本意是希望通过奖金设计，激励仓库员工在平时能多出库产品。但是，问题又来了。和量挂钩的奖金设计，和员工自身的工作努力程度挂钩很弱，因为工作量受市场淡季和旺季的影响更大。

薪酬设计的目的就是要直接鼓励员工的某种行为。当员工发现自己的行为并不能直接推动奖金额的增加时，这样的奖金方案自然是效果有限的。

我进一步问这位HR，公司内部对仓库人员有任何绩效考核体系吗？答案是无。

这里就有一个很大的问题：薪酬设计从来就不应该独立存在，而是和企业的绩效考核体系紧密结合的。

工资回报的是员工个人市场价值以及未来发展潜力，奖金回报的是员工过去一段时间的工作绩效。

没有绩效考核而先去设计奖金方案，是本末倒置。

最后，我们商量的结果是： 首先， 为仓库人员建立正式的绩效考核体系，绩效指标建议使用仓库工作的准确性、及时性、以及与兄弟部门的协作性； 然后， 在奖金设计中，把这些绩效指标和员工个人的奖金挂钩。

2. 奖金设计与预算控制 B公司是一家建筑设计公司。这家公司的奖金实行项目制，薪酬预算都直接下放到各部门。

理论上，各部门都应该在本部门的预算下来进行员工加薪、晋升和发奖金。但事实上，很多时候预算的规定形同虚设。

用人经理可以随意提名晋级加薪的员工，上级领导也比较随意地批准提名上来的加薪和晋级名单，整个公司并没有实现对员工薪酬成本的合理管控。

薪酬成本是人力成本的最重要部分。如同企业的生产成本、运营成本一样，企业需要对人力成本进行合理的控制，以避免人力成本的快速上升吞噬公司的利润。

通常而言，一个合理的做法是：年初根据公司全年人员编制预测，按全体人员工资总额乘以一定比例作为公司的全年新增薪酬预算，当年的全员调薪或晋升加薪都不得超过该预算。

考虑到企业在一年过程中可能会因为外界市场的一些变化，对该预算做一些调整。公司HR一般会和财务部门一起合作，在一年过程中动态地调整该预算。

但是，不论如何，预算一旦确定，就需要严格执行，不能轻易突破。否则，成本控制就失去了意义。

项目奖金的设计也可以采用类似预算制的办法，用两种方法确定项目的奖金池： 第一种是根据历史经验值，用项目的预测产值或利润，直接乘以一个比例，来得到项目的奖金池； 另一种是以项目的收入，减去所有相关费用，包括人工成本，扣除公司应留下的一部分利润，剩下部分作为奖金池。

奖金提成比例也不一定一成不变，可以设计阶梯式比例， 让奖金设计更具激励性。比如，下表就是一种阶梯式奖金比例设计： 其次，项目制奖金的发放时点控制也很重要。

一般地，企业会把奖金分段发放，比如，在项目设计、开工、竣工和验收环节分别按比例发放，这样做到既能控制项目过程，又能控制项目结果。

比如： 最后，可以考虑对项目奖金池的结果再乘以一定项目系数。

这是因为项目的难易程度并非随项目人员的主观意愿而确定。为了鼓励员工踊跃参与那些困难大、收入低，但是又是公司必须拿下的项目，可以对不同的项目乘以不同的系数，确保员工最后享受的项目奖金公平合理。

3. 平衡团队与个人关系 公司C是一家医疗仪器公司。公司销售团队划分有销售大区，大区下面还有销售小区，每个销售人员负责几个小区。公司销售任务按从上到下的原则进行分解，从全国到各大区，再到各小区。

之前，公司的销售奖金直接和每个人的销售任务挂钩。个人任务完成得多，奖金就收入高。但是，这样就带来了一个问题，有时候公司整个大区可能未能完成销售任务，但是这并不耽误小区经理拿奖金，因为小区任务已经完成了。

而实际上，这家公司在大区层面，是强调要团队作战的。虽然每个销售经理负责单独的小区，但是销售经理之间，需要及时互通信息、团结协作和及时补位。

比如，当某个销售经理面对一重要大客户时，靠自己力量可能很难单独搞定。这就需要公司调配资源，得到同区域内的其他销售经理的大力协助。最后通过发挥资源和人力优势，拿下项目。

因此，在这种情况下，如果只对单个员工进行奖励，很容易造成短期内虽然小区业绩完成，但长远看，整个大区失去一些宝贵的市场机会。

最后，我和这家公司HR讨论的结果是： 个人奖金同时和小区以及大区两部分任务指标挂钩。

挂钩的方式有两种，第一种是：大区完成任务是个人获得奖金的前提，如果大区完不成任务，个人奖金为零；另一种，个人奖金分别和大区绩效和小区绩效挂钩，对两部分绩效分配一定的权重，比如大区占总奖金的60%，小区占40%。

通过这样的设计导向，可以让销售人员能够兼顾团队和个人两方面的利益。

| 总结： 奖金是上接企业战略目标、文化价值观，下接员工日常行为的最佳工具。科学、合理的奖金设计前提，是要和企业的绩效考核体系和企业文化导向结合在一起，这样才能让奖金真正发挥出企业想要的激励作用。

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