OKR不发绩效奖金如何激励

作者：陈镭 最近OKR是越来越火了，很多企业的CEO都在想试一下，而很多HR却为之头大了，这边是现行的绩效考核不如人意，这边又要弄OKR，二套体系要维护，这怎么弄呀。真是累死宝宝了。

目前98%以上的公司，所运用的主流绩效工具，都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩的，这就造成的了主管在进行绩效评分时，往往会因为考虑到实际的绩效分数会直接影响到员工的绩效奖金，因此只要员工不犯重大事故，如：客户严重投诉到公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处，等事项，他们的绩效分数都不会影响到奖金的分配，造成高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气，等中庸现象。但高绩效分数，并没有带来高的绩效，一团和气的背后，是趋于平庸的作为。而且绩效分数跨部门之间又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。

OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩。

这个是非常重要的突破，MBO与KPI的结合，是一个绩效工具，OKR不与KPI结合，不是绩效工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联后。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以全公司进行比较，强调透明。

OKR另一个重要的特性是目标要有野心。

不希望目标在考核期内就达成了，这个同样是OKR比MBO有突破之处。在如今的互联网时代，很多创新都是来自于IT技术的迭代突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须让子弹飞会儿，而且是打的移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7环就是合格了，打了4环也不一定是射击者的错，可能确实是目标定的太高了。

管理要简单化，HR要同时维护二套体系时，如果没有强大的系统支持，没有坚强的后盾支持的话，很容易会垮掉的。最近我在给企业做OKR内训时，大家对OKR的理念都很认同，也觉得非常有前瞻性。同时也问到了二个关键的问题： 既然OKR不能作为绩效奖金，也就是说不能以发奖金的形式奖励员工，那对优秀的OKR如何奖励？

我们有KPI绩效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？没有系统支持，要同时维护二套体系，弄死宝宝了。

关于A的解答，我是这样回答的 评选本季度最佳OKR奖 美国NBA常规赛MVP顾名思义就是常规赛最有价值的球员，因此只要能带领球队打出很好的战绩，或是取得各方面的突破的都有可能荣膺这一含金量极高的荣誉称号。

MVP是Most Valuable Player 的缩写，也就是“最有价值球员”的意思。是NBA一年一度的对该赛季发挥突出的球员的颁发奖项，意义重大。

此奖项授予常规赛综合表现最佳的球员。

此奖项以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有价值球员MVP奖杯叫做“莫里斯·波多洛夫杯”。，从1955-56赛季开始评选，在1979-80赛季以前由球员投票产生，1980-81赛季开始由体育记者和电视评论员投票产生。

MVP评选标准最重要的3点: 率领球队取得好成绩. 身为球队的核心作用要立杆见影. 能够使队友变得更好 以上作为NBA赛的MVP规则，作为OKR的全场MVP如何评选得出？

通过自评分数的汇总，得到每个部门或小组的OKR分数排名； peer review（员工评估）以是否有野心为第一标准，重新进行部门或小组排序； 从而得出最有野心的各部门或小组前五名的名单； 对于这些人进行全场PK，最后得出全场最有野心的OKR前10%名； 季度MVP颁发特别奖励（旅游、读书、进修、实物大奖，等） 关于B的回答是这样的 用KPA（key performance affair关键绩效事件）工具 KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。由陈镭在其著作《中国式绩效—突破绩效困境》中所提出的。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。

不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。

可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行奖励。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。当然如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可授受事件，进行绩效惩罚。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

KPA理论思想 二八法则 — 可挑战事件 20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

OKR目标管理 — 可挑战事件 OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

破窗理论 — 不可接受事件 受到津巴多“偷车实验的启发”，美国著名政治学家詹姆斯·威尔森和预防犯罪学家乔治·凯琳于1982年在《大西洋月刊》上发表了《警察与邻里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理论：如果有人打破了社区建筑物的窗户玻璃，而没有及时维修，有些人就会因此受到心理暗示去打破更多玻璃。这就给人造成一种社区安全无序的感觉，社区治安将日趋恶化。

OEC — 日常事务 其中O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，C代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为： 日事日毕，日清日高。

OEC管理模式意味着企业每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的内容，依据工作标准、按规定的计划完成各自控制的事项；每日把实施结果与计划指标加以对照，进行总结、收编，达到日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

摘自陈镭的著作《OKR目标关键成果：盛行于硅谷创新公司目标管理方法》 管理新知 绩效 激励 绩效奖金 OKR 专业 您可能感兴趣的文章 男员工交生育保险有什么用？

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