阿次：再谈OKR

我在去年写了一篇文章来解释OKR和KPI有什么区别，在文中总结了 5大区别 ，分别是：①服务的目的不一样、②表现的形式不一样、③目标的内容不一样、④使用的前提不一样、⑤评估的频率不一样， 这一次我希望能够补充一点最近的思考，包括如何看待OKR的应用思考。

OKR首先是作为一种全新的管理思想，打破了以往量化KPI的神话，回归到业务的目标本身，对于过程的指标，需要一直拷问自己，这个是最终我们要的目标吗？什么是目标背后的目标？有没有把任务和目标混淆？此外，我的目标是否让所有相关的人都清楚？这个目标有没有挑战性？对于业务有没有意义？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通，这些对于管理者回归到业务本身是有莫大的好处的，终于不用为了分数而分数，一切都回归到本源。

从管理学来看，为了达成组织目标这是管理的一个终极目标，但是从什么层次来管理员工却是有着完全不同的方式，基本上有 四个层次 可以考虑： 层次一：从行为层面来管理 那些追求军事化管理的公司，以纪律严明为标志的企业都是这样的典范，比如富士康、万达等企业，他们的制度极为完善，要求员工从行为层面绝对的服从，制度本质上是管理行为的，因而就是一种过程管理，在这个层次看来，管理好了过程，结果自然不会太差，事实上，制造业和服务业都很青睐这种方式，只是稍显人性化不够。

层次二：从结果层面来管理 这个层面的管理理论很多，MBO（Management By Objective）就是其中的杰出代表，当下流行的KPI是MBO的一种，追求结果从评估的角度来看是很好的选择，因为结果一旦量化了，管理的难度就明显降低了。然而，一旦量化了的结果就成了目标本身，这可能与初衷就会有偏离，这就是痛点所在。OKR也是MBO的一种，它的出现是为了让我们时刻铭记初衷，所以要把目标放在KR前面。

层次三：从战略层面来管理 被业界广为推崇的BSC（Balance Score Card）其实是从这个层面来解决问题的，BSC本质上是一种战略的分解工具，把战略分解为财务、客户、流程、学习与成长这四个方面，再去评估这四个方面的数据，仅此而已，所以BSC的发明人Robert Kaplan和David Norton一再宣称这个是战略管理工具，必须承认，战略对了，组织能力有了，结果肯定不会坏的。

层次四：从文化和价值观层面管理 我认为这是最高境界，是最终解决问题的方法，尤其在新生代员工走入职场以后，他们中的很多人认为工作的意义不在于是一种谋生的手段，而是为了快乐本身。另外一方面，任何管理的最高境界不应该是“要我做”，而应该是“我要做”，而“我要做”的核心是“我”觉得这个值得做，做了符合我的价值观和意义，因此管理者的重心在于找到志同道合的人一起共事。古语云：道不同，不相与谋！就是这个涵义。事实上，Google等互联网公司已经把价值观的认同作为比具体目标更为重要的内容了，有了共同的理想，显然做什么的问题也就解决了。

从以上的分析来看，OKR是处于第二个层面的管理方式之一，管理是为了赋能，而不是为了监督，传统的考核就是一种事后监控，而且往往认为考核是人力资源部的事，是为了发奖金而存在的，在OKR方法中，这些弊端都得到了很好的解决，因为OKR不追求分数，这一点与第四个层次有相似之处。当然，OKR也是一种管理工具，工具本身还需要与管理文化相匹配，所以并非所有的公司都适合施行OKR，工具好用与否与这个公司的发展阶段、公司所处的行业都是有关系的，工具就是工具，改变工具之前还需要改变管理的思想以及招到适合的文化载体。

尽管OKR是一个起源于西方的工具，但是这种锚定最高目标，而且分享目标的做法其实于中国长久以来的关注宏观多于微观的思路是一致的，“上下同欲者胜”，所以最高目标一致是成功的前提条件， 使用OKR无疑可以在这方面帮助到企业把目标更好的落实到每一个人身上 。

来源：外滩商学院 作者：叶阿次博士 管理新知 沙龙百家 叶阿次 OKR 影响 外滩商学院 您可能感兴趣的文章 永别了？人力资源六大模块！

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