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企业文化落地:最具挑战的变革

在众多的企业变革中,企业文化可以说是最难的一项,而让文化落地又是难上加难。它意味着要改变整个团队的行为方式和潜在假设,为了使文化变革有效,整个组织的结构、系统、程序都得用这个新的文化来修补、强化。而企业里每一位高层管理者都必须欢迎新的文化,采用全新的、与以往不同的方式来做事。

因此,要让文化真正落地,不仅仅需要勇气,更要有耐心和毅力。

测试一家企业的文化是否落地,方法很简单,在这家公司里随便找个人,问他能否讲出企业文化倡导的一句话或一个词。如果回答大致相同,说明这家公司至少在文化的传承上已经深入人心了;如果每个人讲的都不一样,那么,这家公司要么没有企业文化,要么就是文化没有很好的渗透。

对于文化的定义,不同人、不同企业有不同的理解,在Hay(合益)集团大中华区副总裁陈雪萍看来,战略是数字化和硬性的,而文化则是相对软性的, 在实现战略的过程中,需要建立一种使大家基于对价值观、行为层面认同的文化。所以我们对文化的定义是在一家企业里能够推动战略实施的、全新的价值观体现。

因此,如何确保文化落地,使之成为保障组织持续健康发展,并能产生深远影响,便成了企业文化实施的关键所在。

很多人认为HR是所有企业文化的源泉。其实,这完全是一种误解,这种误解也可以理解,因为文化归根到底是组织和人的行为,而人又是HR的职能领域。许多CEO不想被诸如文化等不可衡量的事务所困扰,于是他们便把这个活儿派给了人力资源部, 就你来管吧 。如果是这种情况,文化在公司的商业计划中将不占有优先地位,而且,每个人都认为这是人力资源部的事。但实质上,文化是组织中每个人的问题和责任。

文化确实源于人,但前提是这些人是组织的创办者。无论组织的创办者是否意识到,公司文化在他们勾勒出精彩战略构想的那一刻,就已经开始形成了 公司的创始人以他们自己的一套价值观、信念和行为模式开始创业,这些构成了他们最初的工作环境。接下来很可能的情况是,第一批雇员分享了这些创始人的价值观,然后企业文化开始自然演进。但是请注意,这个阶段的文化都是在没有HR或企划部门干预的情况下自然发生的。

当企业发展到一定阶段,顺利渡过创业期,进入平稳发展阶段时,HR才可能出现在企业的舞台上。这时,企业需要争夺人才,需要关注如何留住人才,需要发展、培训员工新技能 这些重要的活动确实使HR领导和驱动企业文化的发展成为可能,但HR绝对不是企业文化的创造者。因为在HR出现以前,企业文化就已经存在很长一段时间了,这时组织文化已经固化,而且每个员工都已成为这种文化的膜拜者或卫道士。

很多人觉得文化是看不见、摸不着的,但在落地过程中一定要让它变成可触见、可感知。正所谓 软件需要硬件来表达 ,文化是软件,但是它需要硬件来表达。

如果说文化是软件,那硬件是什么?该如何表达呢? 在陈雪萍看来,硬件就是企业的整个价值体系、行为模式和工作方法, 这些组合起来就形成了企业的文化,例如有些企业在它的文化中非常推崇创新,但创新仅仅是一个口号,是软性的,基本不可能实现这种创新的文化,这就需要从硬件处着手,即企业所要求的员工日常行为是否从创新的角度考虑、喜欢打破常规等。

此外领导者自身的领导力非常关键,假如想打造创新文化,那么领导人要以身作则,鼓励一些创新的点子,当员工有一些打破常规的想法时企业是鼓励他?还是打击他?在这种情境下,领导风格不同也会影响到创新文化的塑造。

陈雪萍说道。

一家与Hay(合益)集团有过合作的高科技企业CEO曾自豪地说, 我每天工作的很大一部分时间都用来 kill the ideas (消灭一些好点子),因为我们公司员工的点子实在太多了。

与这家企业相反的是一些企业CEO为找不到点子而每天发愁,很多事情都需要他自己去想,其实这样的企业本身就遇到了创新瓶颈。

通过不同场合去植入文化理念,至少需要2∽3年时间才有可能让文化落地。

因此,相关的机制非常重要。

陈雪萍强调说,文化的行为一旦表现出来,没有激励或者奖罚,员工就会觉得无所谓。

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