谷歌人力运营副总裁离职创业

来源：行走的帆（ID：sailing-fan） 新年伊始，硅谷传来消息，谷歌的人力运营副总裁Laszlo Bock从2017年1月1日起正式离开已经服务了10年的谷歌，他的下一站是自我创业。

另据华尔街日报报道，作为可能的创业项目的一部分，Laszlo已经建立了一个网站，专门帮助前白宫员工和竞选失败的希拉里阵营员工找到合适的雇主，因为这些人都有“与众不同”的技能，有可能会在一些公司中找到用武之地。

如果说Laszlo是HR圈内的一位传奇人物一点不为过：他拥有耶鲁大学MBA学位，在加入谷歌之前，担任过麦肯锡咨询顾问和通用电气的人力副总裁。在他担任谷歌人力副总裁的10年间，他全面打造了谷歌的员工幸福文化，谷歌也被超过100个国家评为本国的最佳雇主。

不过，让Laszlo真正出名的是他于2015年出版的一本书，叫《Work Rules》（中文版译为《重新定义团队—谷歌如何工作》）。此书与当年早先一些出版的另一本书、由谷歌现任CEO和另一位创业高管合著的《How Google Works》（中文版译为《重新定义公司》）前后呼应。

《重新定义公司》从业务领导者的角度诠释了如何打造公司文化和人才体系，而《重新定义团队》则更进一步，从一位资深HR工作者和文化制度具体操盘者的角度，详细介绍了谷歌不走寻常路的人才管理法则。

今天，我们常能听到诸如幸福文化、组织扁平、去管理、自组织、OKR这样的管理名词。在《重新管理团队》一书中，都能看到谷歌对这些概念的具体实践。

而我，当初在读完本书后，印象最深刻的还是谷歌在人力资源管理中遵循的三大原则。

第一，只招那些最优秀的人才。

什么是最优秀的人才？谷歌在招聘原则中有一个很简单的原则：作为招聘者，你招来的新人一定要比你本人更优秀，如果做不到这一点，说明你的水平不行。

为了确保公司能够找到最优秀的人才，谷歌用了很多办法，比如：成立跨部门的招聘小组，不再让用人经理一个人说了算，而是动用集体的智慧来综合考察候选人的综合素质；把原来校园招聘的学校范围从150所（美国）大学扩大到450所；甚至不惜砸下重金，在内部设立了专门的招聘公司，等等。

谷歌的这个理念与另外一家著名的互联网公司Netflix不谋而合。该公司HRVP当年在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，介绍公司的人才管理经验，其中一条是： 一旦你招到那些最优秀的人才，你未来人力资源管理中90%的难题将迎刃而解 。

我一直认为招聘是人力资源内部最重要的工作。因为，招聘解决的是管理中入口的问题，如果招来的人达不到企业的要求基线，后面再怎么培养也是无济于事，而且给企业带来的无形损失不可估量。级别越高的职位，越是如此。

之前我在和一些小型创业公司在交流这个问题的时候，有同行对此不以为然。他们认为，小公司原本就没有大公司那样的吸引力，如果再在招人上面精益求精，恐怕一个人都招不上来了。

对此，我恰恰持有相反的意见。小公司人少，每个岗位恨不得都是一个顶仨，更需要在招聘方面下大工夫。其实， 这个命题本身就可以反映一个企业的人才理念问题，可以用来检验一个企业是否真正做到了在战略上人才优先。

在过去的一年中，我本人借鉴了谷歌的招聘做法，针对一些关键岗位，在公司内部也推行了跨部门小组面试和人才测评机制。经过近一年的实施，成果明显，受到了业务部门的认可。

第二，对员工充分信任。

既然你已经招来了那些最优秀的人才，接下来你自然会给他们最大的信任， 因为优秀的人才无需管束，他们容易在自由的环境下会迸发出最大的工作热情和创造力。

谷歌给员工的自由度有多大呢？

举个例子，谷歌有个著名的20%时间法则，具体就是：公司鼓励员工在完成了本职工作之后，可以花20%的工作时间在研究其他创意和课题上，据说，著名的Gmail邮件系统就是几个员工在这20%的时间里开发出来的。

再比如，因为对员工的充分信任，谷歌实行彻底的透明化管理政策：内部实行OKR的绩效管理方式，OKR本身就是一种透明机制，每名员工可以看到其他人的年度绩效目标；每周五举行公司全员大会，由公司创始人主持并回答员工的所有问题；每个员工都可以通过邮件直达公司创始人和CEO等高管；公司所有内部文件，只要不涉及到法律违规的内容，一律向员工分享，等等。

在这一点上，其他越来越多的公司也开始效仿谷歌。比如，在Netflix公司就实行一种有别于其他公司的休假政策，或者就叫没有休假政策。具体来说，就是员工休假，只要自己认为合理，想休多长时间就多长时间，没有时间限制，只需要提前和上级商量好即可。

第三，数据驱动人才决策。

Laszlo领导下谷歌的人力资源部门，从传统的工作模式转变为数据优先的工作模式。为此，他甚至把人力资源部门名字改为 People Operations 。从人力资源改名为人力运营，看似变化不大，其实它就是反映了一种思维转变： HR不应该以专业自居，而是应该像财务、销售、市场、生产等其他业务部门一样，通过数据驱动日常工作决策 。

我们都知道HR应该避免专业深井，一切工作从业务出发，真正成为业务伙伴。数据驱动决策，就是实现这个目标的最佳途径。

Laszlo曾经写过一篇文章说，他希望转变人们心目中HR就是只懂人的单一形象。他认为， HR不但要懂人，更要懂得如何用数据去制订关于人的决策。

谷歌首先从人力运营部门自身做起：人力部门下设数据分析实验室，专门研究和分析各种于人相关的数据；其次，人力运营部人员的专业背景中，三分之一的人来自HR专业背景、三分之一来自咨询公司背景，另外的三分之一来自数据分析专业背景。

此外，谷歌还用了很多手段来实现数据驱动决策，哪怕是最基本的人事决策。比如：谷歌从前的招聘流程非常冗长，招聘一名员工平均需要经历15-25轮面试。后来，经过经验数据论证，面试4轮和更多轮次面试出来的员工，在实际工作中的业绩表现并没有太大区别。所以，今天谷歌的面试都不超过4轮。

再比如，数据显示，人们排队时间在不超过4分钟时，他们会和周围的人有效交流。基于此，谷歌通过设计，把公司员工餐厅的排队时间控制在4分钟以内，正好让人们之间可以互相交流。

正是使用上述数据手段，谷歌的人力运营部避免了很多拍脑袋决策，凡事皆以数据为依据，从而确保了人力资源的大小决策最终能够都达到有效的预期结果。

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