HR转型之怅
最近，人力资源管理大师、美国密歇根大学罗斯商学院教授、美国RBL集团创始人戴维.尤里奇在其推出的“2016人力资源趋势和方向”中把POT，即Perspective（透视）、Outcome（结果）、Transformation（转型）三个词作为2016 HR可以为组织带来价值的工作。
其中，HR要转型已经说了好多年了，差不多20年前，戴维.尤里奇在其所著的“Human Resource Champions”就提出了人力资源转型，人力资源人员要扮演好四个角色：行政专家、员工代言人、战略商业伙伴与变革推动者。但现实是，HR的转型并不那么成功，从每隔一段时间舆论上关于HR的风波就可证明，无论是HR的转型方式、路径，还是结果都有受到质疑。
在我看来，HR的转型之所以不那么成功、遗憾很多，原因在于大部分HR对转型的认识还是不足、没有形成根本性的转变。我认为，HR转型之怅主要在于以下八个方面： 1 、转型的出发点是客户，而不是HR自己。
我早就说过，HR是因业务而生、因业务而存、因业务而变。从互联网的思维出发，HR应该以用户为中心。也就是说，人力资源管理是因“用户”的需要而产生的；HR要存在下去，就要为用户创造价值；当业务发展需要转变增长方式、当用户有需要做改变时，HR也要随之而变，所以，Business（业务）、用户才是人力资源工作的出发点。
2 、转型的目的是为了实现企业的目标和使命，而不是HR变得怎样。
不管是内部客户、还是外部客户，HR怎么转型，他们并不关心。客户和内部业务部门关心的是，转型有没有帮助到他们达成业务目标。
纵观一些企业HR所做的转型，大部分企业将HRTransformation看作是HR架构的调整，不少企业还将实行“三支柱”当作变革的目标，结果，架构变了，企业的效率并没有提高，组织的目标也没有达成。事实上， HR Transformation的目的只有一个，就是要促进企业达成战略目标。
企业所有的人力资源管理工作，也都是要围绕企业的目标、使命来展开。人家在搞“三支柱”，我也来搞；人家在实行股权激励，我也来做；人家在做雇主品牌，我也来学着做。这些都不是HR变革所必须的。
3 、转型是为了打造高绩效的团队，而不是塑造“明星”。
无数事实证明，团队比个人重要，企业的发展、在市场上获得竞争的胜利还是要靠团队。“明星”可以给企业带来一阵子的光鲜亮丽，如果一个企业要靠明星来实现可持续发展，那结果是随着“明星”的“褪色”，企业也会随着黯然无光。在前阵子热火的一部电影--《功夫熊猫3》里，就可以得到这样的启示，团队协作可以战胜一切强大的个体。
HR转型就是要把精力和注重点放在团队的培养、打造上面，而不应该期望通过转型来树立几个“明星”。
4 、转型是为了让客户和业务部门变得强大，而不是让HR自己变得更强大。
常常听一些HR讲，他们在企业的地位是如何如何的低，也有一些HR会炫耀他们在通过转型后，他们的地位是如何的“强大”，为此，有不少HR希望通过转型来改变他们自己在企业中地位、来增强他们的权威；也有一些HR把转型的重点放在组织架构调整上，把HR放到很高的位置。其实，在我看来，这些并不重要，重要的是怎么让客户、让公司的业务变得强大，道理很简单，客户是HR的“衣食父母”。
5 、转型是为了探索新的增长方式、商业模式，而不是HR的管理方式。
管理大师彼得．德鲁克说，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式对企业的竞争获胜有着重要作用。人力资源转型就是要探索新的增长方式，打破旧有模式，建立新的商业模式。这是因为企业发展到一定阶段，不仅旧的运营模式不适应现代商业社会的发展，也适应不了技术发展而带来的变化。
商业模式的改变有助于企业创造更大的价值，为此，人力资源转型需要配合商业模式的，而不能因为人力资源转型，阻碍了商业模式的运转。
6 、转型是为了强化管理机制，而不是突出领导权威。
大部分企业在其初创阶段，需要靠领导的权威来控制局面，来引领企业发展，但是，当企业发展到一定规模后，光靠领导的权威是难以管理、指挥庞大的“机器”了，世界500强的最佳实践是，企业的运作要靠机制，这个机制包括激励机制、制约机制、保障机制、竞争机制等等。
7 、转型是为了完善治理体系，提升组织能力（capability）,而不是为了培养几个人才。
华为在其组织发展到一定规模时，他们提出了要“ 摆脱对技术的依赖；摆脱对人才的依赖；摆脱对资金的依赖”， 这三个“摆脱”实际上就是要让华为的管理团队、华为公司靠治理体系来运作，而不是靠“人”。为此，在我们谈转型的时候，怎样提升组织能力，包括体系、制度、流程就显得非常重要。
人才对企业来说固然重要，但企业更需要的是有众多的团队组合来达成企业的目标，需要完善的治理体系来支撑公司的运作，不然，靠几个关键人才来支撑组织运作的公司必然不可能持久。我自己的总结是， 人力资源管理的重要任务是“将重要的人变得不重要”， 如果要达到这样的结果，那完善治理体系和提升组织的能力是十分重要的。
8 、转型是为了打造卓越的文化，而不是建立的多少个“框框”。
当我们来观察一些企业的转型情况后，我们会发现不少企业，每一次转型多的是各种各样的规矩和“条条框框”，而不是和谐的文化。如果一个企业的转型，把精力和注重点放在了怎样约束员工、怎样管控员工，那这样的转型，多半是得不到员工的支持的。其中，转型就需要围绕怎样转变文化，打造高绩效文化。在具有高绩效文化的企业里，信任、授权是基本元素。
来源： qianyanguanli 作者：钱国新 管理新知 沙龙百家 HR 转型 转型目的 您可能感兴趣的文章 未来成功企业 让员工都变成“超级学习者” 2015-10-15 为什么别的公司招人容易，而你招人却那么难？
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