《商业评论》总策划忻榕：未来是自由职业者的时代

本文首发公众号“商业评论精选”（ID：shangyepinglun） 导语 当新的商业模式、新的经济带给我们超乎想象的变化时，个人和组织将会何去何从？

在2017商业评论大会上，《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授兼副教务长忻榕教授预言： 未来是自由职业者的时代。

组织愈加需要有才华的人，而有才华的人将不再那么需要组织了。

❖ 商业环境多变 ❖ 我们可以看到，形势正在飞速地变化，这个形势的变化是由技术和人的思维带来的。新的商业模式、新的经济给我们带来突破性的、超越人们想象和感知的变化。这种变化是多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的。

在外围环境的变化下，我们可以看到，未来的组织形态在发生一些变化。原来那种科层式的、纵向的、垂直的、职能式的乃至分布式的组织，都在慢慢消失，取而代之的是一种新型的组织模型。

❖ 未来组织的四种新形态 ❖ 我们会看到更多网络组织、圈层组织、平台组织以及团组组织的出现。这些组织都各具自身的特点。

网络组织 在网络组织中，不相关联的、独立的组织或团队，以服务客户这个任务为目标而组合在一起，形成各个节点，这些节点构成了一种互通、互融、非常复杂的网络模式。

在每一个节点上，大家都是为一个任务而结合在一起。

外人对网络组织不大容易看清楚，但是它内部有共享价值观，有对客户需求的共同理解，不断在内部进行重新的组合。

这样一个网络组织可以把资源最大化利用起来，对客户个体化的需求能够给予最好的满足。奈飞（Netflix）就是一个非常典型的网络组织。

奈飞在创业初期，核心员工可能就30多人，但是涉及到边缘和它一起合作的人大概有900多人。这个组织目前越来越大，是业内第一，组织里人与人之间的关系、部门和部门的关系都是以任务节点而组织在一起。

大家是靠着对我们要做的整个事情的一种共同理解去展开工作。它的边界并没有那么清晰，不像以前的组织说，我是做研发的，那我就去做研发。现在可能做研发的人最终会进入到产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入进来。

圈层组织 另外一种是圈层组织， 优步（Uber）、滴滴都是圈层组织 。它们的内圈是核心内部员工；中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起；最外层是需要服务的客户。

这样一种组织结构，能够让各种不同的资源得到最高效最大化使用，而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户都能够从中获益。

平台组织 平台组织有四个很重要的特点。

第一，它有 大量的自主小前端 ，它是千人千面的状态，服务的是不同的人、不同的客户群。

第二，它有 大规模的支撑平台 ，在后面支持前端服务，给前端赋能。

第三，它产生了 多元的生态系统 ，自身是一个有机生长的过程。

第四，它鼓励 自下而上的创业精神 。

比如韩都衣舍，前面是面对客户的小团队，中端是支持这个小团队的平台，它给前端的人员赋能。韩都衣舍是没有实体店的网络时装公司，它有300多个小组在这个平台上工作，每个小组一般由三个人组成，包括设计师、负责宣传和沟通的摄影师、后台运营人员。

当这个三人小组变得非常强大的时候，就会有爆款；当有爆款时，公司资源就会向它倾斜；倾斜资源时，团队又可以变得更强大。这是一个利益共享体，这样的团队充满了活力和激情，因为它就是一个创业的团队。他们非常敏锐地感知着客户需求。

团组组织 另外一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。

它是一个自我管理的组织，是一个赋能的组织。

大家可能觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织，但是实际上并非如此。

米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开始历时十年对组织进行转型，让它变成一个团组组织。

它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让它形成一个相对封闭的独立团队。

这个团队就是一个自我经营的团队，在工厂里面他们一起决策：如何安排生产，如何做质量管理，如何解决生产环节中出现的问题，如何计算成本，如何为整个集团组织创造价值，同时又给小团队创造价值。

这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型成一个自我管理的团组组织。

为什么米其林要做组织转型？

第一，外部环境的变化： 客户对产品的需求越来越个性化，流水线生产标准化产品的时代可能即将结束，即便对汽车轮胎也会有定制化的生产。

第二，员工队伍在发生深刻的变化， 90后、00后将成为员工队伍的主力，他们希望有参与感、存在感。他们要做自己的主人。他们有自己的想法，充满活力，充满创意。我们不仅要利用他们的双手、他们的大脑，同时还要吸引他们的心，让他们全身心加入，和我们共享。

米其林在组织转型后，绩效评估很快变成了团队式的绩效评估，高管团队不再是资源的分配者、问题的解决者，而是变成一个教练，帮助一线员工、一线团队实现更好的资源配置，为客户创造更多的价值。

❖ 企业在变 ❖ 总体上，环境在变，组织模型在变，企业也在发生着一些大的变化。

京东进行了组织变革，提出了三大点。第一就是 网络型组织 ，第二是 价值契约 ，第三是 竹林式生态环境 。

网络型组织是以任务为节点，它没有那么清晰的职责，但是目的只有一个——完成客户的需求。

任务发出，大家协同。组织架构看起来模糊，但京东内部人员明白自己在做什么。组织结构图不是给外人看的，而是要让内部人员了解如何彼此协同。

中层和平台为一线赋能，解决共性的问题，由一线来提供个性化的服务。京东还提出了竹林式生态环境，竹子的根系都是交织在一起的，可以看到它们有共同的根，但是每一个根又有很强的生命力，中间又有很强的连接。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制 ，开始建立一个平台，让内部员工尤其是中西部的员工出来自己创业。公司给他们提供所有帮助。

哪怕你创业失败了，公司愿意为你兜底，你还可以回到顺丰继续当员工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到顺丰的支持平台。

顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的微小企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。人力资源部的工作也发生了很大变化，以前是传授供应链知识，现在是教这些合作伙伴如何去搭建和领导一个团队，提升他们每个人的领导力。

海尔是一个传统制造企业，它在2010年推行了自主经营体 ，当时就让研发、销售等内部职能形成一个虚拟的闭环，有很大的自主权，有财权、人权，相当于可以分包，可以创造自己的价值，与公司共享。

在自主经营体的基础上，海尔进入了第二阶段的 利益共同体 。第三个进阶就变成了 小微模式 ，让员工去创业。创业初期还可以在公司拿基本工资，当企业开始赢利时，你的工资会降低，同时你可以参加分红，你可以投资，成为这个企业真正的股东。一开始是百分之百员工，然后是在线员工，现在是合作者、合伙人。

永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制 ，有一个6+6的规则：核心合伙人可以自己出去开辟一个新天地，这时他跟母公司的关系就是合伙经营的关系。

核心员工找到一个新商机，母公司可以投资这个商机，并提供平台支持。员工还可以继续开子公司，每一次有6个核心合伙人，每个公司最多可以参与6个子公司的开设，成为它的股东，这就是6+6的模式。

传统企业中，大家聚集在一起分配有限的资源，现在是大家聚集在一起去开发更多的资源来进行共享。

❖ 个人在变 ❖ 企业在变，个人也在变，经过改革开放三四十年到现在，很多人的生活已经到了温饱无忧的状态，人们需要更多生活和工作的平衡，由此产生一些新的需求。

比如，现在四十、五十岁的人可能想着我怎么去转型，我会不会成为一个自由职业者，我会不会去创业，我后面的一段职业生涯怎么去做贡献、做更有意义的事情。

80后、90后都在追求斜杠（Slash）人生：“一人多角”（one person, multiple careers）,我既是一个老师又是一个咨询师，同时还是一个创业者，有很多身份。

从2016年开始，全年新登记的企业增长是24.5%，这是一个飞速的增长，大众创业、万众创新，激起了很多人的激情，产生了更多新的需求。

当个人的需求发生变化的时候，新智客时代就到来了。

所谓“智客”，就是有特定技能的人。这些新智客中，有些是 行业型智客 （行业专家），有些是 项目型智客 （比如IPO、融资），还有 通用型智客 （供应链专家、人力资源专家、某一领域的研发专家）、 匠人型智客 （某个领域独一无二的创造者，顶端的设计师）。

这些新智客想的是，我需要跟一个企业发生长期的雇佣关系，还是跟一个企业发生着多重的合作关系。所以，自由职业的时代真正到来了。

2017年，根据统计，美国有31%是自由职业者，69%是雇佣关系，到2020年预计是50%对50%。2016年，中国分享经济的服务提供者人数是6,000万人，比上一年增加了1,000万人。

分享经济平台的就业人数已经达到了585万人次，比上年增加了85万人次。得到、斗鱼、美团外卖、滴滴出行、收稻都是分享经济平台。

收稻是时间和技能分享平台。你可以是人力资源专家，可以在这个地方帮企业解决所有的工商注册、税务、发票的合规合法问题。企业说我需要人力资源专家，这个平台上有人跳出来说我干过这活，企业就请他来帮忙一段时间。

在收稻平台上就产生了技能和时间的交易。所以共享经济产生了更多的自由职业者。

在上图中，左边是组织对人才的依赖，看人才的可替代性强不强。横坐标可以看人才市场的流动，这个人是只对一个组织很有作用，还是到处受欢迎，随时可以跳槽。

右边是人才市场的饱和度。当一个组织对人才的依赖性强，人才的流动性比较低，而市场饱和度也比较低，你不太容易找到这样的人，你适合跟他产生 共生共长型 的强连接关系，因为这个人在市场上流动性低。

如果你对这个人才很有依赖性，但市场流动性非常大，他很容易去转换自己所隶属的组织，另外人才市场属于紧缺状态时，他在你的企业中就很可能会产生不稳定的因素，所以你会希望他成为你的伙伴，这个 伙伴关系 可以是企业内部共享的，比如合伙人制，或者是外部长期合作的自由职业者。

如果你对人才的依赖性不是很强，市场流动性很大，市场上这样的人才不能说比比皆是，也是充分的，你跟他就适合 市场交易型 的关系。今天我需要一个人帮我做平面设计，那我就找一个人符合我的要求即可。

最后是 派遣租赁型 的关系。如果组织对人才的依赖性不是很高，人才市场的流动性也不是很大，市场人数比较多，这时很可能采取派遣租赁型的方式。

也就是说，我不一定一个人去请50个人，因为这中间有交易成本，我会找一个第三方帮我去请50个人，他们有一些技能就可以了，谁来并不很重要，因为这些技能具有很强的可替代性。

我们要思考将来我们和员工的关系可能不是雇佣关系，而是有各种方式的合作，总的来讲趋向于开放性，所以 组织和人才的新型关系是从雇佣到合作到获取 ，它是这样一个混合体。你要看你的职能需要什么。

最后，我用丹尼尔·平克的一句话来结束我的演讲： 未来是自由职业者的时代 。“为自己工作的时代已经到来，以往那种一辈子工作的情况越来越罕见， 现在的组织愈加需要有才华的人，而有才华的人不再那么需要组织了 ”。

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