如何批评下属
作者 : 隔岸观火 当我还是一名普通员工时，每逢做错事受到领导的批评，总会心存不平，总会为自己的行为找借口，虽然不敢表达这种不满，但被批评的滋味是不好受的，这点我相信没有人会反对。
有那么几次，我做错了一件小事，我的领导就开始数落我了，虽然没有粗话，但那种语言会让你一辈子也不会忘记，诸如：这样的工作态度是很不可取的、这样的小事都做不好、我跟你说过多少次了等等。我静静地听，静静的反思，但更多的是不甘，心里想，其实我已经做得不错了，这件事没必要小题大做吧，讲一下就好了，用得着上纲上线吗？而且如果批评完后来点鼓励我会更好受些，但是批评的整个过程只有批评，所以，有时竟萌生辞职的念头，但静下来一想，或许我真的有问题，为什么不能借这种批评转化为改善的动力呢？于是，我慢慢的习惯领导的批评，虽然还是一样会很难受，一样会萌生辞职的念头，但也仅此而已，批评过后是我改善的结果，因为我觉得“没有最好，只有更好”。
在我拥有自己的团队后，角色开始转换了，以前是我被领导批评，现在我可以批评我的下属了（当然，不会没事找事啦），当我看到下属做一件事存在问题时我就会讲他，于是我看到我以前也出现过的脸色，很无辜，很难受，但我的批评与以前领导不同的是我会在批评后说几句鼓励的话，因为我相信这样也让他好受些，而且我批评他们从来不在别人面前批评，也尽量避免在其他同事前。在我的批评下，也曾有一位下属想离职，因为他觉得我有针对他的意思，但事实上他的工作在那段时间做得糟透了，人也缺乏上进心，我不断地对其宣导，但改进的效果很不明显，于是我采取了比较激烈的方式，在他做错的每一件事上都进行面对面的批评和写检讨，我有意给他施加压力，让他在这样的环境下改善自己，当然我的这种压力也是有技巧的，比如我会这样说：“其实我对你的期望是很高的，但这段时间你的表现让我实在很失望，我原本打算把你培养成我的接班人，但你看看你自己的表现，你自己说说你自己有这个能力吗？”这种压力在一段时间使他喘不过气来，于是有一天他跟我说他要辞职，我能理解他的做法，但我还是做了最后的努力，跟他推心置腹，把我对他施加的压力做了解释，经过一段时间的考虑之后，他跟我说他不走了，而且整个人的心态发生了 180 度大转弯，以前是问题户，现在却是我的团队做得最好的，批评使他内心充满了压力，批评使他的心态在压力下发生变化。其实如果他真要走我也不会挽留，因为这是一个人的选择，但是我却不容许我的团队有跟团队目标不一致的人，但是如果出现不一致批评仍解决不了问题，那么离职也未尝不是一件对双方都好的事。
记得在去年，一位新员工入职几天了，还老是做错事，做什么都心不在焉，一项工作重复强调批评，但还是会犯错，有一天领导问我他的表现，我如实反映，领导的意思是如果不行就干掉，让我做决定，于是，我正式通知他去办离职手续，因为这是我第一次炒掉的人，心里还是有些愧疚的，但我不禁想到其实他是不适合做这份工作，或许离开这里对他反而有好处，走之前我跟他面谈了一次，他有一种特质，就是很自信，这点我很认同，我跟他讲了一句话：我对你的宣导没能起到作用，可能我也有问题，但综合你近期来的表现，我觉得你不适合做这份工作，你很自信自己的能力，这点我不怀疑，但每个人都会有自己擅长和缺陷，你的能力可能会使你在其他行业大放光彩，但在这里我觉得你会很失落。这样的结果我想大家都能接受。
有时批评下属过后总觉得自己是不是做得太过，看着他们难受的表情我似乎看到以前的自己，但是我始终觉得一个团队如果没有压力，大家就会放纵自己，团队建设就会呈现随意散漫的状态，那么工作就会缺乏动力。
看过一些管理的书籍，更多的专家倾向于鼓励，这类人属于儒学派，有一部分倾向于小米加大棒，这个有些像法学派，当然，从管理成本考虑，鼓励能起作用是最好的，但应该有更多的人会采用小米加大棒，这种管理与人性比较切合，我也比较认同。
所以在今天，我还是会对下属进行严厉的批评，但在批评后我会让他承担更大的责任，这也是一种能力的肯定与鼓励，因为只有愿意寻求改善和承担更大责任的人才有资格获得机会。
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