专家在线问答：企业绩效管理难点总结整理

感谢陈老师一直的陪伴与专业的回答，感谢沙龙家人的积极参与，如各位还有相关的话题，可以继续发帖，陈老师还会关注的！现把本期专家在线20个问题与相应解答做一个总结分享给大家： 本期专家简介： 沙龙用户名：chenlei7349 资深人力资源专家现任满星计算机技术公司 （母公司ValueClick.Inc NASDAQ:VCLK)人力资源总监。历任某企业集团上海区人力资源总监、上海某管理顾问有限公司人力资源咨询顾问、某通信系统（广州）有限公司华东分公司（香港上市）人力资源部经理。

1、会员Lucia问： 对于私人企业，人数在10-15人左右的公司，绩效管理适用吗？如果适用，这个绩效的比例占多少为合理？

答： 只有10几人的公司，应该还不需要进行绩效管理，因为老板都看在眼里，谁表现好坏，他门清呀。

2、会员selina9问： 以前公司的做法是对优秀有比例控制，不能超过20%，对不优秀的三个档位没有硬性的要求。新来了个领导，要求做强制分布，我就担心会有轮流坐庄的现象出现所以我想请教一下如何回避轮流坐庄这个问题呢？根源上我觉得应该从企业文化入手，可构建这样一个企业文化又岂是短期能够成就的呢？培训管理者，我觉得根深蒂固的一些观念，也不是几次培训能够扭转的所以真的很迷茫。请专家赐教！

答： 关于绩效等级存在轮流坐庄问题，主要是没有与绩效激励密切结合。或是因为主管怕得罪人，而采取的不得已做法。绩效等级确实比较敏感，在管理实践中，我们采取了按team进行排序，也就是每个人的得分以降序排名，Excellent 5 10% ；Good 4 25% ；Meet Expectation 3 35% ；Below Expectation 2 20% ；Bottom 1 10% 。各team leader只要将考核分数结果报HR，排序就会自动生成，并与相应的奖金权重挂钩。靠系统而不是人的因素来调节，这样可以最大化的做到公正、公平。

3、会员wakeer问1： 轮流坐庄是普遍问题。老师的方法或许对小企业有用，对人数多的企业又该怎么办呢？如果大家都把数据报给人力资源部，岂非要人力资源又要新增岗位？此外，如何计算绩效结果和绩效结果的运用应该是公开的，试问考核者和被考核者如何不知道分数对绩效结果的直接影响。既然部门主管之前用了轮流坐庄的方法，为何接下来会不用？我个人认为这个办法并非解决之道！有没有更好的办法，请老师告知！

答： 关于轮流坐庄问题，这是企业管理层的心态和绩效文化尚未形成所导致。作为HR其实在绩效推行过程中，更多精力是如何与一线经理和高层的沟通。首先要获得高层支持，对一线经理更多是指导他们如何有效运用好绩效工具，以提高整个部门的绩效产出。达成共识是关键。绩效作为管理工具，HR要对一线经理人进行培训，在绩效管理循环中，目标设定、评估反馈、面谈都是非常关键的，只有经过对一线经理人系统培训，才能将绩效有序开展，同时HR还要在实施过程中，担任他们的顾问，给予个案辅导 4、会员wakeer问2： 如何有效将绩效管理纳入企业现有行为链中？谢谢老师！

答： 首先绩效不是万能的，企业要生存，核心是要有赢利模式和良好的商业运作能力。考核指标的设定不是以量化为标准， 管理就是要可衡量 ，不要陷入为了量化而量化的误区，考核的核心是设定可衡量的目标，并且这个目标是可控制的。规范的企业管理离不开绩效管理。

5、会员wakeer问3： 部门内部员工的绩效分数排名并不需要告诉员工本人，在绩效面谈时，主管只是告诉他本人的绩效等级就行了，绩效分数本身作为员工隐私，HR应该保密。老师，谈一谈为什么你这样理解？

答： 嗯，人都有一种比较心理，与别人比和与自己比。大多数人是和别人比，当比别人优越时，他的幸福指数就高，反之则低，但 人外有人，山外有山 ，这样的比较是很难得到长久幸福的。和自己比，才能体会到每天进步一点点。所以基于这样的观点，员工的绩效分数是不公开的，主管和他绩效面谈时，分析在本绩效考核周期内，哪些达成目标，哪些未达成目标，原因是什么，在下个绩效周期内如何提高，这才是正面积极的引导。如此绩效循环，员工想不进步都不行。哈哈。

6、会员于加朋问： 绩效管理中绩效指标的量化是个难题，销售、生产等部门也许还好说，其他部门如人力资源管理部门的绩效指标的确定常常让人头疼，有什么思路吗？

答： 绩效管理循环是：绩效目标设定、计划、实施、跟进、评估、反馈、适奖惩、改进。最终在企业形成良好的绩效沟通文化和思维。HR在企业绩效管理的定位，服务者、协调者、政策规章的制定和执行者、咨询顾问的角色。在企业管理实践中，绩效目标的设定会是个难点，指标设定不能一味追求量化，关键是要可衡量。对业务部门用KPI进行量化是可行的，对非业务部门可采取KPA（关键绩效事件）进行衡量，KPA详情见： http://space.goiee.com/html/57/151757-97020.html 。指标设定的原则，一直以来SMART是一个工具，但在实践中其实SMART并不聪明，因为就象24楼所讲，不能控制的指标是没有意义的。因此在指标设定中，还要考虑可控制性，比如HR方面招聘成功率达成80%，这是不可控制的，因为决定招聘成功的因素很多，并不在HR掌控中，所以这个指标很难真正考核HR招聘情况，但简历推荐成功率，这个是HR可控制，这个指标就相对比招聘成功率好衡量。

7、小泥巴818问：我有以下困难 a、 绩效成绩需要跟相关部门取证，比如招商，但是通常考核的时候流于形式，没有人按成 绩做，其实都没有取 b、我感觉主管正常是在贿赂员工而不是激励，或是打击c、 明知问题所在却无法改变d、 对于文职类工作，如行政、总经助什么的，我也一直很难设定指标e、 有部分职务设置的指标，需要主管不断累积和记录，比如保安仪表，哪天不合适了要记下了，考核时评分，但是感觉这种设定明确可考却不理性 答： 这说明在企业还没有形成真正的绩效文化。也应时说大家在讨论工作，评估工作时，还没有以绩效目标为导向，进行有效沟通。对此，需要在企业内进行相关绩效的培训，统一认识，同时企业高层要带头，对绩效行为不真实的进行处罚，唯有如此，才能在企业形成大家都谈绩效，工作围绕绩效目标开展的良好氛围。

8、会员如果云知道问： 陈老师好！我们是一家商场型企业，招商和服务是第一位的，所以我们考核采用的是关键绩效指标和360度考核，但是公司内部的部门之间配合上不是很好，甚至有相互推诿、扯皮现象，导致在绩效考核中，就会发生有打击报复、乱填考核指标等情况，请问这样的情况，我们HR该如何去改变？或者我们该用什么样的手段去预防这样的事情发生？

答： 这也是企业没有形成有效的绩效文化，需要通过培训统一认识，同时对违反绩效管理基本原则的行为，HR这边要提出处理意见，由公司高层其进行处罚。建章立制，规范管理这是在开始推行某项变革时，必须要做的，而且是及时处理。

9、会员jazz_tengwen问： 刚才有看到家人说到 简历的问题 想问下，你说的成功或是合适的标准来源于需求部门的人员需求报告，这个是作HR的都知道的，上边有很清晰的职位要求，好了！既然如此，凭甚么说招人不合适，HR是按照需求部门提交的需求职位要求来进行的啊 答： 很多时候我们的候选人，是死在软性方面而不是硬性方面，比如某位用人部门经理说，此人与他们团队的氛围不匹配，性格上过于强势等。这时他是权投否定票的，而这些软性方面，很多时候在JD中是无法体现出来的。另外，用人部门经理往往会临时说，候选人不懂XX技术，而这项技术要求，在JD中也没有具体描述，啥时说了解而已，等等。所以说，在招聘中HR不能掌控全局。所以才定义：及时提供有效简历（一周内必须提供XX份符合要求的简历） 10、会员zhanghao99问： 老师所说 指标设定的可控性 ，企业看中的是最终的结果，如果将简历推荐成功率设为考核目标，但最后还是没有招到人，那考核有什么用？b、建议老师以实际的案例，从绩效考核的引入到实施成功，完全展示给我们，最好是能有配套的制度，表格等细节的东西，个人觉得案例教学的效果好过纯理论。要求有点过分，呵呵 答： 提供有效简历数量，这其实就是一项指标，比招聘完成率要更加有效。关注结果的同时也要关注过程，过程好了结果才有可能会好，过程不好结果一定不会好。有时间可以参加我的培训课程，会有全套的案例展现。

11、会员runshengliu问1： 在绩效考核实施中，上级领导往往会给下属打高分（不得罪人），打出来的成绩相同或相近。b.在绩效考核中，是否要明确各分数段的等级。不同系统的主管打分往往差异性会很大，会影响整体的效果。c.我们同一系统的人比较多，这些人又分属不同的部门主管，因各个主管打分的尺度不同，所有的人最终排序结果会和员工实际表现差异较大，这些人能放在一起排序吗？d.绩效考核，尤其是中层的绩效考核，和述职结合起来，是否效果会更好？

答： 这是个好问题。在管理实践中，确实存在各部门主管对下属的评价尺度松紧不一，如果比较部门间的考核分数就没有意义了。但在同一部门，大家最终都由本部门主管进行评分，这样的比较是合理的。在公司不要进行跨部门的绩效分数评比。在部门内，会出现分数很高或都很接近情况，如何切分绩效等级。在前面我已说过，通过在部门内部按分数进行排序，TOP 10%－－优秀，依次类推，绩效等级分为5等。按比例切分，首先在部门内绩效分数是可比的，另外只有全部分数出来，才能进行排序，这样可以杜绝事先的故意操作。看得出，你不是新手呀。

12、会员runshengliu问2： 公司还没有规范的职务说明，岗位职责不清晰，岗位的KPI未订立出来，此种情况实行绩效考核是否合适？是否先把定岗定编工作完成，绩效考核才更有效果？下属的等级分布要和上级的等级挂钩，是否是科学的？在实施中出现过下属很优秀，但上级成绩为不合格，几个表现优秀的下属就感到很冤屈，影响工作的积极性，如何更好地实施此种方案？

答： 是的，对岗位要有基本分析，这样才能抓住岗位的关键职能要求。不过这时的绩效也是可以先行的，可以从文化认同维度入手，先建立软性的指标考核。下属与上级的绩效应该是要有密切关联的，但应该是上级的绩效评价，受下级的绩效影响，下级绩效完成好，上级自然就好。如果上级绩效不好，而下级绩效好，那只能说明，上级自己份内事没有做好。

13、会员runshengliu问3： 关于绩效考核上下级等级关联的问题，我们是借鉴IBM的做法，同时在国内华为也有类似的做法。上级的绩效等级决定下级的绩效等级，上面问题提到会产生一些问题，在IBM或华为不知道是如何破解这个难题。在绩效考核实务操作中，在部门内主管给下属评定成绩后，主管将成绩反馈给该员工，这是最基本的。但部门内，同类员工的成绩，排序的结果主管往往会不告诉员工，因为害怕影响下属的情绪或得罪下属。此种情况如何办？企业在绩效考核中，绩效指标的订立的面谈与绩效面谈始终做的不好，从一定角度上讲是培训不到位。但是企业老板绩效面谈做的也不到位，与高层领导签绩效承诺也是签订而已。作为人力资源管理者也不能说老板做的不好，老板这样做，下属也会效仿，上脑筋。

答： 部门内部员工的绩效分数排名并不需要告诉员工本人，在绩效面谈时，主管只是告诉他本人的绩效等级就行了，绩效分数本身作为员工隐私，HR应该保密。任何一项管理制度的执行，关键是公司高层要身体力行，唯有如此才能有执行力，不然一切制度设计再好，最终也会导致无法执行。作为公司老板自然更应该带头。另外公司还应该成立 绩效评审委员会 ，负责审核各部门绩效执行情况，并对违反绩效管理规定的行为当事人，要及时作出处罚。绩效的核心是建立起有效的绩效文化氛围，使管理层和员工，在日常工作中，都能自觉有效运用PDCA的管理循环，使绩效管理真正与他们的实际工作密切结合。HR更多精力应该关注在这方面，推进、引导、顾问、培训、辅导。

14、会员lijuan2009问： 陈老师，您好！我想提出一个问题，针对一个研发型的企业，组织结构以项目形式，项目里分各个职能，但这个项目的研发过程时间较长，其研发结果体现在专业性、正规的检测中心，针对这样的公司，以什么样的绩效考核方法来制定较好呢，谢谢！

答： 嗯，这是个好问题。针对研发部门而言，KPI指标量化是不合适的，因为项目周期长，研发更多是过程管理，只有最终的结果产生。因此应该以绩效目标为导向，运用KPA对绩效指标进行衡量。设定项目目标，分解目标，设定关键节点（内部测试、压力测试、交叉检测、中期回顾、检测通过等等），考核周期也应该与项目周期同步（除非跨年度）。KPA中不可接受事件，各职能应该关注不要发生影响项目进度的事故；KPA可挑战事件，各职能应该关注，如何提高工作效率的创新，提前完成节点，与其他职能配合支持有效等。

15、会员edwina9906问： 我们老总提出生产部的绩效考核以产品的质量为主，数量为辅，并且考核结果要在产品出厂半年后才能评判出来，继而兑现奖金等。我担心这样的做法会降低工作效率，到最后员工都会为了产品质量而忽视产能。况且机器出厂到客户那里半年后再做考核，对于考核会增加难度。不知这种办法是否可行？望赐教 答： 绩效是个杠杆，指导着企业的管理方向和影响着员工的行为。考核指标的选择，要可衡量，可控制就行，质量还是数量取决于企业现阶段的管理需要。考核质量，应该也是可衡量的，由内部的检测部门对产品进行检测，各道工序都符合质量标准就OK，奖金作为激励手段应该及时兑现。如半年内客户反馈有质量问题，再通过追溯方式，查到最终责任环节，再扣罚他们的当月、季奖金即可。

16、会员jyl09081223问： 老师，您好! a.我们是做工程项目的，每个项目的工期长短不同，怎样设定绩效考核的周期比较好？如果还想维持季度考核的模式，怎样做到平衡和兼顾？b.我们一般和工程部只订立全年的产值，在实际工作中，存在某几个月产值好，某几个月产值差，但全年产值有可能完成甚至超过产值的情况，这样的话，如何将考核的目标值具体分解到各个考核周期呢？c.职能部门的工资低，没有奖金，如何作出行之有效的绩效考核方案？谢谢指教！] 答： 工程项目有周期性，如果项目可以在半年内可以完成的，考核周期还是按项目周期进行比较好，这样对项目评估的各项数据都会比较完整。关于产值目标如何分解，这应该是工程部门与分管领导，针对公司全年的项目情况进行，同时也考虑行业的季节性特点，可能1、2季度高，3季度低，4季度又回升了，这要看具体的业务特色，HR不要参与，因为这方面HR是不专业的。公司其他部门都有奖金，职能部门没有，这不公平。建议职能部门建立以KPA为指导的衡量指标。

17、会员萧然书生问： 教师您好：我现在遇到的最现实的问题是：对职能科室如财务科、办公室、工会、人力资源部等职能部门的绩效考核如何考？因为这些单位没有具体的任务指标，而且多数具有管理职能，内容不好量化，对这些单位如何考？请教师指点。

答： 很好的问题，这也是企业在绩效考核中面临的难点。业务部门采用KPI关键绩效指标进行考核，从财务角度就比较容易制定，只要与财务报表指标相关，都应该是关键绩效指标的范畴，因此从财务报表指标体系中，从上而下有比较完整的指标体系，而且也符合财务制度要求，内在的关联性比较强，数据也容易采集。非业务部门提供的是服务、支持、管理等职能。他们的绩效产出，并不直接影响公司财务指标，也不是直接可以量化的。另外很多工作开展，并不受本部门的职能所掌控。同时具备管理和服务的双重职能，需要摆正正确的位置。因此KPI不适用非业务部门。而KPA绩效工作工具，突破了KPI为量化而量化，以事件为导向，将非业务部门的工作分为三类：可挑战事件、不可授受事件和日常事务，具体内容请参阅我的博客。

http://space.goiee.com/index.php ... wspace-itemid-97020试想下，你的老板找你谈绩效时，说我们确定下你的KPI指标定义、采集、指标值、权重。还是说我们来商量下下个考核周期，我们要做哪些事情，那些是公司层面，你的老板比较重视的，就是KPA可挑战事件，那些你部门的日常工作，就是日常事务，不要发生投诉、事故、差错，就是不可接受事件。这二种不同的考核工具，哪个更好理解，哪个更好操作？

18、会员虎路路问： 老师：我遇到的问题是，集团对下属公司的考核KPI如何设定，子公司分属于同一行业、但是主营产品品种不同、产品的利润率不同、规模不同、员工人数差异很大、薪酬水平不同、而且地域也不同，目前的考核指标有：主营业务收入、净利润、经营性现金流，还应该增设哪些指标？请老师指教。

答： KPI作为关键绩效指标考核工具，优势在于可以比较精确进行量化，对与财务指标相关的数据，集团可以通过KPI进行目标分解到各分公司，如全年销售业绩，应由各子公司分解承担，其他还有：销售成本、销售费用、管理费用、销售收入、销售利润率、资产负债率等，至于产量、质量也都可以纳入考核范围。

19、会员fangyq问： 对部门经理的考核指标基本等同于部门考核指标，各部门直接主管领导为了下属多拿绩效工资（考核与绩效工资挂钩），在定指标时都订的很宽松，由于部门配合原因，无法考核财务指标，因此考核基本成为形式主义，公司领导也不满意，被考核员工也认为麻烦，请问该如何改善这种状况？谢谢。

答： HR在绩效管理中，除了要注重绩效体系的建立，还要更加注重公司绩效理念、文化的宣导，从公司高层就要统一认识。之所以出现这样的情况，我认为还是在认识上没有达成共识，另外执行中需要明确的纪律约束，就象 绝不做假帐 一样，不搞弄虚作假的行为。

20、会员爱喝咖啡的猫问： 公司的绩效管理制度规定：绩效考核的适用范围是除总经理及常务副总经理之外的所有在职员工，这样是否合理？如果不合理，该如何去做（PS：曾跟总经理提过，一定要设他的绩效目标，但他一直不认可，他认为各中心副总经理的目标，就是他的分解目标）？谢谢！

答： 根据公司法，总经理是由董事会批准，董事长任命，总经理向董事长负责，他的绩效、任期目标是由董事长进行考核，并要董事会通过才行，因此总经理不需要公司对他进行考核。副总经理是由总经理聘任的，他们的绩效、任期目标是由总经理考核，他们要向总经理负责，因此对副总经理的绩效考核应由公司进行。

再次感谢陈总的耐心解答，大家如果有更多的问题还可继续参与： 专家在线：企业绩效管理难点 邀你参与！9月10日结束 http://bbs.hrsalon.org/viewthread.php?tid=169550 fromuid=3 管理新知 您可能感兴趣的文章 我所理解的日本匠人精神 2017-05-08 HR微语—如何写好数据分析报告？

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