HR三支柱搭建和协同之经历者视角

作者： Baker 整理： Lovelylee 编辑： 行走的帆 本篇文章为 2017年3月4日HR成长部落上海线下活动 分享的第4篇。

（1） 大家好，我叫 Baker 。我今天基于自己所经历的三支柱，给大家一些搭建和协同的分享。华为当时是跟翰威特合作，做了高阶的共享中心方案，我没记错的话是400页PPT。我无法面面俱到，所以今天只是给大家一个概括。

在进入这个分享环节之前的话，有几个问题想问一下：第一个，我们在座的90后和00后的有么？90后，是吧？为什么问这个问题呢？因为之前Michael说了一句，就是当我们的思想，和年轻一代有gap的时候，那一定是我们错了。所以呢，今天你们如果有什么想法，请直接举手。因为今天来的，大家都是对HR还蛮有追求的。

第二个问题，你们在自己的企业，是真的想搭建三支柱，还是想把这个概念传递给老板？看来还是有意愿建三支柱的人更多。

我们在做一件事的时候，一定有一个诉求的原点，就是那天大家在群里讨论比较多的，为什么要做这个事情？刚刚我跟三哥也有交流，就是HR的发展过程中，是有4个阶段的。第一个阶段是人事阶段，就是搞考勤啊、社保啊什么的，这一类我搞过，但不是很擅长，今天拒绝回答这类问题。

第二个阶段就是HR的功能。在这个阶段，我们发现考勤、社保等不能满足业务需求了，很多HR工作我们需要专业分工，渐渐地完善了HR的各个功能构成。

第三个阶段就是业务伙伴（BP）。华为的业务伙伴是BP一条线下去，同时BP这条线有另外两条线来支持，就是共享中心和COE（centerof expertise）。深度耦合到业务中，HR需要助力业务增加土壤肥力，多打粮食。

第四个阶段就是战略驱动。HR要深度参与战略，以国家为例，我们作为战斗部队的一员参与其中，基于国家的人力资源市场现状，行业的高端分布等去助力战略的市场洞察和战略解码的HR落地。

（2） 华为是从11年开始做HR三支柱的，其实在09、10年就开始转型了，就是有一个高阶的概念。我今天基于个人的经历给大家分享三支柱的人长啥样、他的画像是什么样的、他到底承担什么职责，等等。这样让大家后面好有一个合适的定位和界定。

（3） 三支柱如果想在华为活下来，那一定要以客户为中心。HR的客户其实就是我们的管理层、员工、骨干等等。建议我们HR一定要有这样的sense。那具体来讲，这些人是一个什么样的画像呢？

我把这几个词抛出来，可能你没有什么感觉，因为这些都是很概念性的。但是为什么要这么搞呢？第一，统一语言。大家的语言都统一来，才能更好去实践和提升；第二，就是门槛。这个活不是谁都能干的，他有他的独特的专业性。

COE往往基于组织的管控诉求来识别组织痛点，能够进行政策设计，去论证实施，需要对这个领域的底层逻辑和业务先进实践有很深的积淀。所以，COE就是设计者、管控者、技术专家。

那BP呢，他们是战略伙伴、组织人才、核心价值观传承者，还有解决方案的继承者、流程运作者、变革推动者。

最后是SSC，他们就是标准服务的提供者。把很多工作基于流程来梳理，在结合流程和有序分工，实现高效高质交付。据我所知，从今年1月份开始，SSC在做组织变革，把它变成一个集团层面运营中心，就是能给管理者可以随时看到业务量表。

华为也是从业务出发，就是更好地支撑产业运作和全球化，HR就需要转变一下。我们当时要考虑两点，一个是历史是什么样的，第二个就是业界的最佳实践是啥？在2011年的时候，我们能模仿、能借鉴、能学习的一个最佳组织是IBM。

有个案例：飞利浦当时组织机构臃肿、管理费用庞大。飞利浦后来建立了共享中心，削减了3个亿，HR和员工的比例从1:53提升到1:109。如果和老板汇报的时候，HR把这个结果一展示，你的价值一下子就呈现出来了。

所以，我们在整体上做了BP和COE现有事务梳理、SSC的交付运营，完成了BP和COE的组织设置，以及优化了BP和COE的协同。坦白讲，2011年那时，大动作就是做了共享中心。其实很简单，就是把一些事情集中起来做，对自己的定位就是一个运营中心以更低的成本、提供更有效、更优质和客户也更容易接触的这样一个服务。

（4） 随着三支柱建着建着，2011-12年左右共享中心就差不多了。共享中心这里包括的主要内容，主要就是运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、技术应用、运营管理、人员设计、选址和服务采购，基本上这是一个完整的方法论。

运作模式和获取渠道：我们采用的三层交互，这3层也是我们提供服务的渠道。

第一层自助就是内部的W3工作平台，管理者自助或者员工自助，你进去了就可以发起你的case,需求。这是第一类。你想看你还有多少配额假期，鼠标一点，系统上就显示数据；你想了解如何转档案，点击后，按照指引你就知道怎么办了。对这一块会很重视界面引导，界面的流程逻辑等都会审视，确保员工能够清晰地完成操作，减少升级。对这个最大的诉求就是亲和，当时会有外部顾问一起来进行这些优化实施。

第二层是呼叫中心。其实就很简单了，比如有人打电话说我不知道为什么我收到了一个考勤异常的通知，能不能帮我看一下啊？客服中心的妹子就会回答你。那她回答就是FAQ，这都是后台团队整理出来的。后端团队基于政策流程和实践，整理一个初版的FAQ，然后能够知识管理会议，实现能力的后端向呼叫中心转移，提升效率。呼叫中心后来做了一个机器人项目，机器人可以基于FAQ回答你的问题。实质是一样的，可以减少呼叫中心的工作量，同时让服务时间也得到提升。

当然这也是有一个知识管理的，我记得用的是CRM的内部管理系统，当时也是跟惠普合作的。具体交付就是一个三层的处理：自助服务、语音沟通和事务处理。语音沟通这个环节，后来做了一个机器人项目，就是自动告诉你怎么做的一个过程。

到了第三层就是事务处理中心，这个团队需要承担起知识管理不断优化和赋能前端，实现问询类case的闭环。同时，本身还承担具体的事务处理，比如具体的完成员工发薪、卡证管理和社保操作等。

HR服务目标群体： 定义我的客户群：高层、一般管理者、员工、HR和外部人员等。对于每个群体，我需要在SSC上给他提供什么。比如，对于高管而言，可能是需要一个及时的动态数据；对于管理者而言，可能是需要一个例行的员工配置信息；对员工而言，他需要的就是一些数据的资讯、社保能不能补等等。我们要定义出服务群体和他们的需求，才能去优化我们业务提供方式，去满足不能的服务目标。

服务范围： SSC会基于客户需求，以及自己的职责定位，整理出业务服务的范围，就是什么样的业务可以纳入SSC，我们会去跟各体系的HR去做收集和沟通，对业务进行判定。基本上就是把原则给到，通过问卷汇聚，然后再组织研讨，可以后呢，我们就去澄清业务流程，然后把这些工作落地到SSC各组成部门上，让他们组织交付。那具体的原则是什么呢？主要是：事务性、标准化、清晰定义、可以文档化、可以自动化、可以量化、注重指标。

技术应用： 这块其实大家大致了解就好，主要是会设计自助服务系统，呼叫中心管理，事件管理，知识管理等系统，基本采取业务、it、顾问共同开发实现。

运营管理： 运营管理主要的应用是在具体上线后，我们会基于管理者对SSC的诉求，结合外部顾问提供的业界管理，来整理初步的指标库。具体的运营指标，我们采取的平衡计分卡：客户（满意度、SLA等）、财务（人力预算执行、财务预算执行等），运营（首次问询闭环率，数据准确率等），学习成长（任职资格率等）。运营的过程中，每周对这些指标进行审视，那发现比较大的问题的我们就成立一个项目来实现优化，这个整体思路跟一般的运营和项目的逻辑是一致的。

人员配置和设计： 这块其实需要解决几个问题：1-要多少人，2-要什么样的人，3-人从哪里来。1要多少人：主要是基于对纳入业务的工作量进行预测，配合管理人员投入思考；2要什么样的人：不同类别人员不同，大题都是有此类背景，对这个工作有激情；3人从哪里来：呼叫中心很多都是从外部进行招聘补充，事务中心通过原流程的执行者切入，以及部分新员工补充。运营管理类定点获取业界有经验人员。

选址和服务采购： 选址主要考虑业务规模，人才聚集，以及基础设施建设。比如当时，我们一度考虑将服务中心向成都迁移，也在马来设置了共享中心，都是从人才的供应上考虑。

（5） SSC、 COE 和 BP 组织建立基本在 11-12 年就差不多落地了，但是 COE 和 BP 的角色其实是在近几年才开始提及，进行角色认知的研讨等。

COE 和 BP 各自领域本身都有很多等理论探讨和实践经验，今天时间关系，我从一个调薪的 case 给大家来一些感知： COE 会有政策和管理原则 ，比如遵循预算管控，国家自我管理，加快绩优人员工资水平市场竞争力提升，助力增强土壤肥力，多打粮食； BP 在国家层面时间的时候 ，他需要进行调薪方案的设计，比如： 1 、基于经营预测，整体调薪包可以在 xx 万内； 2、 建立代表处的导向，这个就要变成能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为 A ， CR 低于 xx% ，可以调整到 xx% ，绩效为 C 人员不调整； 3、 组织代表处内部的评议和申报； 4、 审批通过后，在发薪日前组织主管的调薪沟通赋能，确保导向传递清晰。

SSC 获取到审批通过的调薪数据后 ，会在发薪日调整发放。整体就是这样的一个业务协同方式。

三支柱的建立也是为了满足变化的诉求，不变的也只有变化，分享三支柱的也只是希望大家感知一个事情，这些可能新的理论或实践，一定是根植业务诉求，符合管理的常理，在那个阶段或场景，带来它的价值。

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