90%国际化企业不懂的全球化常识
企业全球化四个阶段与类型 引子--真实的故事 2016年“任正非强调华为不是一个中国公司，而是一个全球化公司“。估计看过这个报导的人，大多数人都是看热闹而非门道，不懂其中深意。在”一路一带“的新常态下，中国企业的国际化在加速，很多人的人生可能也因此被加速，参与到全球化充满不确定却无限精彩与疲惫的进程中。如果不能很好理解，估计离犯错误已经不远了。先回顾两段故事： 故事1：在2016年的一次高管和员工对话会上有员工提出“ 华为作为中国公司领袖 ”的观点。任正非予以批评与指正：“ 你说未来有一个中国公司领导世界，我相信那一定不会是华为，因为华为是全球化公司，不是一个中国公司。为什么有这么狭隘的荣誉感呢？
” 故事2：华为管理科学家的朋友在瑞士到华为瑞士公司的负责人问：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位外籍人士华为瑞士公司负责人说：“ 华为不是一家中国公司 。”这个回答让在场的中国人都很惊讶，于是他把这话转述给任正非先生，他自己也笑了说“ 华为是一家全球化公司而非中国公司 ”。
第一部分：一个类比--世界文明演变 华为全球化进程近二十年，它既不是什么中国公司，也不是什么跨国公司，而是全球化公司 。您懂得这句话的意思吗？笔者觉得您不懂--有99%胜算的概率！
笔者根据 美国人力资源管理协会 与 美国人力资源 认证协会 的体系及其推荐框架，采用学者 Briscoe等提出的理论框架 对 国际化公司、多国公司 （错误、习惯称为“ 跨国公司 ”）与 全球化公司 等进行阐释。我们暂且以华为等国内企业为例，简要说明其中一些特点、管理中心，并对国内企业做一些相关评论与建议。鉴于这个分类内容丰富，理解比较困难，笔者把公司全球化与世界文明演变做一个类比。
假设一下，如果有一个公司叫做“ 殖民公司 ”，在第一阶段，在航海时代，建立了这样一个世界版图---“国际化公司”阶段：全世界每个国家都讲着自己的语言，总部派出了进驻了几个国家后几百年的演变。
第二部分：一个框架 而企业的全球化也在经历着类似的生命进程，在每一个阶段或者类型中，各有各的使命、重心。下文图对此作简要的说明。下文以华为为例，其他中国企业作为补充来展开。
第一阶段或类型：国际化公司 国际化公司 (International Corporation ) 为全球化第一阶段。华为在1997年前后，由于中国市场的一些原因，生存艰难，不得不出海，于是召集了一批志士能人、经过严格培训营销人员，开始了全球游击战、攻坚战。“从农村包围城市”，从香港、俄罗斯到亚非拉进军，甚至进入到跟中国还没有建交的国家开拓市场。一旦合同谈下来，工程部队、相关派驻人员陆陆续续进驻，租赁办公室、招兵买马等就开始了。这阶段，华为历尽艰辛，但一直稳扎稳打，持续了接近10年，建立了全世界100多个国家的代表处、办事处。这个阶段的特点是中国统筹研发、制造产品卖到全球，总部统一派驻干部、管理与技术人才。
特点总结与评论 ：绝大多数企业在这个阶段是通过设立销售中心、收购、合资、战略合作与建厂、等进入国际化。其中，前面几种，尤其是收购为国际化的主要手段，现成的企业虽然仅有2/3能达到预期的目标，不太“成功”；而建厂是风险比较大。这一个阶段·，从战略、产品、运营、流程、人才等都由总部制定。这个阶段派出去的往往都不是一流人才，多少也有边走边看或机会主义的色彩。
中国其他企业 最早的一批企象 TCL 以收购为主，法国电子巨头汤姆逊和阿尔卡特，蛇吞象，TCL从此掉出了中国明星的神台，光辉不再像以前那么显耀。
联想 也是以收购为主，第一把手交给了外国人，教训惨痛。福耀集团采用了后者，可见， 曹 德旺 有决心、也有信心，更有胆识，对自己的管理水平，而且直接把 福耀玻璃 工厂开到了美国，雇佣了美国人做第一、第二把手，命运会如何呢？
管理重点 · 总部基本以支持为主 。总部往往不懂国外的情况，在外派人员的证件、派驻、语言与文化、薪酬福利，甚至是家庭、社会关系上应提供强大的支持。鉴于时差、语言、文化等诸多因素，往往由总部派人做第一把手。
· 人才派遣与返国 。这个阶段外派的人才一般都不是一流的人才，往往是新人、二三流人才、甚至被边缘化人才。他们 出去的时候往往缺少文化与语言的训练，文化适应也艰难。这些人才做出贡献之后，回到本国也很尴尬，自己的经验没太多用武之地，总部也往往没意识到知识管理的重要性或者如何管理这些外派人员的经验与知识，往往也找不到自己的位置，还面临返国之后心理的落差甚至文化冲突，容易流失。更重要的是，这个阶段，基于采用民族中心的方法管理--总部派驻人员并采用总部的管理方法，试图也在海外推行。这时民族优越感往往限制了全球视野的发展。
· 当地人才招聘 。但比较有意思的是，招外国人的时候却往往要招聘优秀人才，而不是合适的人才！这时候的人才投资，往往一本万利。这也是欧美企业早期在国内高校招聘了大量优秀甚至顶尖人才加盟，然后把他们培养起来。而这阶段的出海企业也倾向于招聘华人或讲华语人士。
· 组织发展 ：这个阶段往往在总部组织结构设置海外销售部来掌管海外子公司、分公司等，权利并不太大。值得一提的是有些公司可能一直都处于国际化阶段，不会往更高阶段发展。
第二阶段或类型：多国公司或跨国公司1 多国公司或跨国公司 1 （ Multinational Corporation）（ 当下流行称谓、误译成“跨国公司”，暂时保持；如果无法改口，建议视之为“跨国公司1（“ 跨” 国第一阶段）”为第二阶段 华为在2007年把全球100多个国家划分成7大片区，下设20多个地区部、国家代表处等，权力下放标志着公司正式成为了“跨国公司”（特注：企业内部并不这么称呼）。地区部在总部的指导下或者弱控制下，根据自己的具体情况制定策略，总部通过干部管理提供强大的支持。同时，根据全球各地资源特点成了供应链、研发、行政与财务中心，以及补充地区部不足的系统部等。
在这阶段华为流行着“地区部四肢发达，而总部头脑简单”一说。总部人员缺乏全球知识与经验，不够了解地区部、国家具体状况，经常做出的政策无法落地。但其实并非如此，总部在战略与方向上还是起着举足轻重的重要。管理重心前移，任正非要求一线“呼唤炮火”---听见客户声音的人可以“调兵遣将”是充分的授权，是符合这个阶段的特点的。
特点总结与评论 ：分权、独立、联邦制，本地化程度高，市场反应快；关键决策还是由总部外派干部制定，总部心有余而力不足，欲控制而不能。
员工心声 ：那时候，从欧美成熟公司如 爱立信、诺基亚 -西门子 过来的外籍人员描述“公司给我的感觉是没有计划，好像是资源是无限的“。例如爱立信1年的项目，可能华为半年就做下来了。他们很困惑、痛苦，觉得这帮中国人很不可思议，很疯狂，很不讲计划与逻辑，但是却发现It works!少有失策。
人才管理 ：这阶段外派人员甚至本地员工可以在地区部内比较自由的调配与流动，升迁很便利。
组织管理与发展 ：当然在此期间，由于以客户为中心，为了更好服务客户，为了打破这种地区部层层汇报所浪费的时间与成本，设置系统部，成立了“铁三角”（客户、产品与交付）成立基于运营商为中心的点对点的全球机构。
举例说，沙特电信在全球其他国家也有机构，那么在沙特设立华为沙特电信系统部（总部），其他国家的沙特电信子网设置子系统部向沙特电信系统部，而不是直接当地地区部汇报。这是另一种变通的“联邦制”。当然，在这个阶段在全球根据不同国家的资源状况也设置了研发中心等。总部也有一定程度的外籍员工、管理者，但工作语言依然以本国语言为主，而不是“主流的国际化语言”。
管理重心 · 总部 加快跨国人才培养，大量向海外输送人才、支持与协助。华为大学在这点上提供了强大的赋能作用。
· 地区部或国家 充分利用本地员工实现快速相应当地市场。雇佣、挖掘竞争对手、客户、供应商、分包商，获得当地拥有相关资源的人与大使馆等相关利益者的支持与指导相当重要。
· “联邦制 ” 有自己的优势，但如何克服其劣势，需要智慧。比如说华为的系统部就是一种补充形式，在总部采用“片联”，各片区总裁联合决策就克服了大多数外企事业部或区域划分的缺点。
· 培养当地人才 也是一个重要的任务。美国很大数量企业都属于跨国公司，中国的美资企业就做得不错，经过十几二十年，基本上有步骤、有计划的实现了用本地培养起来的人才管理本地市场。当然也有教训，之前也尝试使用港澳台、新马、欧美华人或留学人士，但多发现一些水土不服。作为中国大多数外企管理者，往往在这各个阶段，无法获知总部的决策、经营动向，但很幸运的是可以参与地区运营与运作。要了解业务与经营，因此在战略制定与参与、组织变革与商业敏感等往往发展有待提升。
特别要提到的是， 中兴通讯 也成立了地区部，但并没有实权，并非真正的“联邦制”，所以从这个意义来讲，它还是个国际化公司，还没有达到跨国公司的条件。大多数的企业，可能在这个阶段需要走很长的一段路。还有更多的企业，因为企业的特点，可能基本上就停留在这阶段，比如食品行业如麦当劳，要根据所在国的口味制作，就比较难实现区域管理。
第三阶段与类型： 全球化公司 全球化公司（ GlobalCorporation） 为第三阶段，就是2016年任正非所说的“ 华为不是中国公司，是全球化公司” 。通过了又接近10年的发展，从战争到战争，从一线杀出了很多的干将，总部选拔了一批批干部，有步骤、有计划不停地总部调遣，把控制力收回总部。这个时候，总部制定了很系统的政策，就像 毂辐 一样的关系，把下面的国家控制得死死的。全球品牌形象进一步加强。全球人才双向流动进一步得到发展，所属国甚至第三国杰出人才与高管调回总部。
管理特点与评论 ：这个阶段，总部的控制力加强，在全球战略、制度、文化、市场、产品、流程、合规等都进一步标准化了，在知识管理上达到了很高的整合水平。这个时候，国家被严格控制，处处都得遵守规则、得汇报。
在很多的欧美公司，中国的高潜人才与管理者也调到总部从几个星期到几年的工作与发展，从而在文化、人脉、全球视野与管理技能上都得到进一步的晋升。这个阶段的地区部、国家管理者更多是战略执行者。这也是中国的外企高管，管理水平很高，经营水平待提升的重要原因，也因此引发了很多的空降兵水土不服或者所谓的“管理水平不能超过经营水平”等等论题的热议的一个重要原因。作为中国大多数外企管理者，往往在这各个阶段，无法获知总部的决策、经营动向进一步变得艰难。要了解业务与经营，因此在战略制定与参与、组织变革与商业敏感等往往发展机会很小，天花板效应感觉很明显。
管理重心 管理重心 ：集权管理制度、流程、文化、价值观等的标准化。这对管理者、HR提出了前所未有的挑战。跨区域、跨文化、不同的语言等等，都造成了极其大的困难。
· 统一的品牌与形象这也要求从文化、语言上培养全球管理者---他们是需要以身作则，并且在多元文化中适应到游刃有余，才能在全球总部与国家上取得整合，并注意在本地化上作出微调。完全的标准化会导致无法落地，只讲文化的差异就回到了解放前—跨国公司时代。
第四阶段与类型 ：跨国公司2 跨国公司 2 （ Transnational Corporation） 探讨为时过早，这个阶段，在全球整体水平的标准化与本地市场适应的灵活性上都游刃有余，在各方面尽量取得双赢、合作与协调效应。
就像企业生命周期，如果不能正确认识全球化的阶段，企业与个人必付出代价。然而很可惜的是，大多数管理者、HR都因企业发展太快，全球化教育也不到位而缺少知识与胜任力准备，就得赶鸭上架。这就很需要决策者，多一点学习，尤其是向华为、向海尔，向福耀，向中铁学习经验，尤其是学习教训。当然，作为汉语文化圈，还要向日韩企业学习，可能会比学习欧美企业更有借鉴意义。当然，美国人力资源管理协会在长期与戴维.尤里奇的合作，并在美国工业组织心理学协会的模型下，发展出了全球通用的HR知识与胜任力体系与框架，无疑，这将大大的加速了中国企业的进程，减少试错成本。
管理应用 有了以上管理的基本常识，我们再来考察一下国内两家企业或评估自己的企业，就可能发现不少管理问题。
案例一：一家国内著名动漫文化公司在美国开设公司，多年没有进展，心急如焚。于是要招聘海外HR负责人，需要能够制定全球策略的人，更要能够挖掘标杆公司的研发负责人，打造一个当地团队，把美国先进的动漫文化引进中国。他们跟光辉国际合作，让他们有点吃不消---从搜索人才开始，每一个阶段都在收取了高昂费用，人影子还没见到就支付巨款。比起国内“廉价”的猎头，只感觉到上了贼船，哑巴吃黄连，有苦宝宝不说！
案例二：国内一家知名世界500强消费品公司，在全球设有60多个分支机构。它从07年在越南建厂，11年建立南美公司，并在全球布局，在紧锣密鼓的收购、合资与战略合作谈判中。他们要招聘华为总部制定全球制定的18及以上的HR员工。
第三部分： 总结 国际化公司、跨国公司与全球化公司，需要我们一代又一代人的努力走出来的，而不是像一些记者一样信口开河，偷换概念。学习华为，学习华为人的学习；作为全球人力资源管理者，未来的全球化公司领导者，更有必要学习笔者独创的中国版“神六“的火箭模型—美国人力资源管理协会胜任力模型，掌握下一代全球HR管理体系，在“一路一带”的政策下，重现丝绸之路的风采。
备注 最后，不得不再说一句，为什么华为的员工在中国职场受到格外的青睐？从经营上---听得见客户的声音，；在文化与制度上“中学为体，西学为用”，崇洋而不媚外，立足于中国，不亢不卑，有文化自信；管理上，从战略决策上听得到任正非的声音，向欧美咨询公司要技术，向标杆企业学习，“先僵化，再优化，再固化”，把原汁原味的西方管理技术植入中国企业的血夜里；并且在高速发展中，还拥有了企业从创始到成熟，从国际化到全球化的阶段等等，理想很丰满，现实也很精彩，因此有更多的文化自信， 全球化视野与全球化思维， 职业化、专业化也比较高，因此二三十岁领导着欧美国家资深员工也自信满满。全球化视野与全球化思维，即是说 能设心处地，理解其他国家的文、视野与观点 ，预期对立的是是 民族中心化视野与思维 ---一切都是以在本国、本文化作为出发点思考：我们是这么想的、这么做的，你们就应该这么做！大多数把中国特色、我们有自己的国情的人都不会具备全球化视野与全球化思维---这是官话，一点都不专业，就像说英文说”It depends” 或法语说 ”Ça dépends”。这是个很重要的胜任力，将会在未来的文章中进一步展开、阐释。
特别声明 ：文化与类型无关，关于全球文化与华为强文化的探讨，将会另外专文讨论，敬请期待。另外，本文多处值得商榷，欢迎有关专家指正。
本文的审校，特别感谢加拿大认证人力资源高管（CHRE）、全球人力资源管理资深专家Garland Yang的提出了宝贵意见与指导，特此感谢他的贡献。
本文作者：李治（大荔枝） 美国人力资源管理协会认证高级专家、 全球人力资源管理专家、加拿大特许人力资源管理师。
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