【干货】年终岁末之际，绩效之道，贵在求变！（内有详细案例）

来源：《人力资源》杂志 作者：查道庆 责编：齐向宇 A公司是一家国有企业，现有员工7万人。每到年终岁末，公司人力资源部都要着手组织中层干部考核。考核主要围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，通过组织谈话和民主测评的方式进行。每当考核结束，考核小组成员的心情都比较忐忑，因为针对考核结果，无论是公司领导还是被考核者本人，都会出现一些意见和分歧。为此，公司人力资源部对原有绩效考核制度进行破旧立新，做了一番变革。

变革之一：建立“双向”绩效考核模式 中层干部绩效考核中“德、能、勤、绩、廉”分别指职业道德、工作能力、工作态度、工作业绩和廉洁自律。“绩”主要考核干部对工作指标的完成情况，是一种静态的结果。“德、能、勤、廉”主要考核干部综合素质的变化情况，是一种动态的过程。这两者不是并列关系，而是相辅相成、互为表里的关系。传统的干部考核是将这五方面按一定比例进行累加，最后的总分代表个人绩效。显然，这不够合理，也不够准确。

所谓绩效，主要指工作业绩。那么，是不是仅考核工作业绩就可以了呢？其实不是。绩效考核的目的不是找中层干部“算账”，而是查找他们自身的问题。这些问题均可归结为干部素质问题，它直接影响干部的工作业绩。这就是为什么国家乃至省、市等地方政府和国有企业始终围绕“德、能、勤、绩、廉”五方面内容进行考核，就是要求干部即要有好业绩，更要有好素质。为此，A公司建立了以结果为导向的工作业绩考核和以过程为导向的综合素质考核的“双向”考核模式。

变革之二：选择适用的绩效考核工具 绩效考核工具有很多，不同行业、不同考核内容所使用的考核工具都是不一样的。每一种工具只有在适用的条件下才能发挥它的功效。谈话考核是在计划经济年代常用的一种干部考核方式。由于那个年代人们的思想比较单纯，敢说真话、实话，所以能发挥效果。但随着时代的变化，这种方式的考核效果只能越来越捉襟见肘。那么，A公司该如何选择使用的考核工具？

工作业绩考核 A公司是一个生产型企业，公司每年都有明确的生产经营目标，有全链条的成本核算中心和职能管理体系。每名中层干部的年度工作任务可以进行量化，因此选择关键绩效指标（简称KPI）考核法是比较实用的。

关键绩效考核法难点是如何精准提炼员工的KPI。通过不断摸索，A公司在实践中总结了一套适合自身的KPI提炼方法和注意事项。

1.提炼KPI方法 第一，按照安全和利润两个指标将集团公司年度经营指标分解到各子公司，子公司按照安全、产量和成本三个指标分解到各生产厂。子公司和生产厂所分解到的指标就是本单位中层正职的KPI。

第二，根据岗位职责，按照“1+1+1+……+N=1”的原则，将各单位中层正职KPI分解给中层副职。

第三，按照职能部门管理职责，深度挖掘影响子公司或生产厂KPI指标完成的间接因素，例如安监部的安全检查执行率、设备部的定修计划完成率、公会的班组建设覆盖率等等，然后提取各级职能部门的KPI，并分解给副职。

2.提炼中注意事项 一是分解生产经营目标不是简单地分解数字，而是分解蕴含在生产流程中影响指标完成的内部关键要素。例如A公司要求某子公司年钢产量达到2000万吨，这个指标是该子公司正职的关于产量的一个KPI。分解产量指标时，其下属的炼钢厂虽然承担炼钢生产任务，但它的产量受前后生产厂制约。所以炼钢厂产量KPI不是简单2000万吨，而是其主体设备转炉有效生产率要达到200吨/小时·台。只有达到这个指标，该厂才具备完成2000万吨钢产量的能力。所以，转炉生产率达到200吨/小时·台才是炼钢厂的产量的KPI。

二是KPI数量不能太多，不要胡子眉毛一把抓，要“精”而“准”，体现“关键”二字，一般五个左右的关键指标就可以了。

三是KPI的提取涉及生产工艺、设备、核算等各领域专业知识，需要得到职能部门的大力支持。它不是一个独立工作，需要上下协商，统一协调，指标必须得到上下级认可。

综合素质考核 A企业对综合素质考核采取的是民主测评的方式，测评人员主要是职工代表，但每次测评结果基本是90分以上，个人差距在零点几分，效果不是很好。出现这种情况原因是没有选对考核者。为此，A公司采取360度评价方法，筛选出对其绩效行为最了解的考核者，按照本人、上级、下级和平级4个维度进行考核。

第一，在自我评价中设置了“答辩环节”，对自我评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层干部答辩申述，以保证评价的客观、公证。

第二，针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手共同评价，这降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险。

第三，针对平级评价，改变原所有中层管理人员相互评价的模式，而是按照生产、设备和群团三大系统，同系统的中层干部进行互评，这样提高评价结果的准确度。

第四，针对下属评价，将原来被考核者所有下属都对其进行评价，改变为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证结果的有效性。

同时，为了避免人情分、报复分，在多人评价一人时，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，这样在一定程度上保证了考核的公平性。

变革之三：制定便于评价的绩效考核标准 工作业绩有量化指标，考核客观、明了，易于操作。而综合素质考核是一种行为考核，所涵盖的内容又十分广泛，考核人员只理解字面意思，却很难把握好打分尺度。例如，工作能力这一项，过去A公司只拿出4个打分区间，工作能力强（14-15）、较强（12-13）、一般（9-11）和差（0-8）.虽然给出打分区间，但考核者不知道哪些能力是该企业中层干部应具备的工作能力。这就需要进一步提取工作能力的考核项目。

A公司是制造型企业，各个生产工序都是专业化管理，工序之间需要紧密配合，产品在不断升级换代，所以A公司注重对中层干部的执行能力、创新能力、协调能力和学习能力的考核。同样，职业道德、工作态度和廉洁自律也要选取恰当的考核项目。

选取各考核项目后，为了让考核者更准确、直观地理解所考核的内容，还要对各考核要素做进一步描述。如职业道德的考核要点描述，见下图。

变革之四：设置合适的绩效考核权重 绩效考核内容确定之后，考核内容之间的权重该如何分配？传统的考核模式是所有中层干部使用同一个比例。其实，由于中层干部所在的岗位不同、职责不同，考核的侧重点也应不同，一个比例难以保证考核的准确性。比如：针对职业道德的考核，职能部门是企业对外的窗口，必须具备较好形象，其考核比例要高于生产单位；针对工作能力的考核，专业部门的职责是指导生产单位工作，所以其考核比例要高于生产单位。并且，同一单位考核中层正职工作能力的比例要高于副职；针对工作态度的考核，生产单位中层干部在一线工作，所以其考核比例要高于职能部门；针对廉洁自律的考核，生产单位、专业部门的中层干部与物料供应商交流比较多，所以其考核比例要高于群团部门。按照这个思路，A公司对综合素质考核的权重进行了不同比例的分配，如下图。

变革之五：找准适当的绩效考核周期 传统绩效考核一般都是“秋后算账”，到年末组织年度绩效考核。但由于A公司生产计划性强，每月都有明确的生产经营任务，而且是24小时不间断的组织生产。如果采取年度考核，即使考核结果十分准确，但却无法管控中层管理干部的绩效变化情况，总体绩效也无法改变，这不利于企业年度经营目标实现。因此，需要在考核周期上做一些调整。

首先，工作业绩考核周期要因岗而异。生产单位中层干部的KPI每天都在发生变化，所以应该按月考核，才能保证及时分析其KPI的完成情况。职能部门中层干部的KPI受各方面的影响，短期看不出效果，可以每半年考核一次。

其次，职业道德和工作能力在短期内变化不是很大，每半年考核一次。工作态度和廉洁自律每天都可以有变化，为保证中层干部每天都有饱满的工作热情和勤奋的工作态度，并时刻敲响廉洁自律的警钟，这两项内容要按月考核。

变革之六：充分发挥绩效考核的积极作用 传统的干部考核结果主要用于人事任免，一般会给被考核干部造成心理压力，操作不好还会搞得人心惶惶，矛盾也比较突出。其实，绩效考核的作用不仅如此，它主要体现在如下方面： 第一，帮主干部发现问题。

考核结果出来后的一周内，要将结果及时反馈给被考核者，并由分管领导组织面谈，让中层干部掌握自己的绩效发展情况，了解自身存在问题和需要改进绩效项目，促进个人绩效不断得到改善。

第二，帮助企业用好人才。

根据绩效考核结果，通过人才测评，分析中层干部能力特征，可以作为干部储备、交流、培养的主要依据，帮助企业实现人尽其才，才尽其用。

第三，帮助企业考量员工。

绩效考核结果还可以运用在薪酬调整、每月的“星级干部”、“星级团队”的评比和年度各系统“评先评优”等活动中，这对鼓舞士气、提升绩效等都有较大促进作用。

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