因岗设人和因人设岗

在做组织发展和招聘管理的时候，会遇到一个问题，是因岗设人，还是因人设岗。如果在做HR的最初几年，我一定会毫不犹豫地说是因岗设人，杜绝因人设岗。而如今，答案不会这么绝对。

以前，从人力资源管理的专业出发，坚决支持推行因岗设人。几乎所有的人力资源管理书籍和大型的人力资源咨询公司推崇的理念都是因岗设人。

组织管理的基本逻辑是：因公司业务和发展方向确定公司组织架构，根据工作内容划分确定岗位，根据岗位价值确定岗位级别和薪酬。以此为基础来招聘人员匹配公司发展和组织发展的要求。

从宏观上以及总体组织架构设计上看，必须遵照上述基本逻辑。而是具体一个小组织内，从人力资源服务实际发展需要时，需要阶段性考虑因人设岗。

在实际工作中，经历过以下几种因人设岗的情况：

一、储备人才

当公司处在快速发展的阶段，遇到合适的可以做分支机构的负责人先招募进来，在总部专门为其设置一个岗位，让其熟悉公司运作。待时机成熟的时候开设机构，当人机构负责人。在以前筹备机构的经历中，其实都是有了合适的人选在去开设一个新机构的。

公司不需要开设新机构，但遇到一个不错的可以做机构负责人的人才，也先招募进来。以前我们公司管理了10个下属分公司，已完成机构布局，不需要开设新机构，但遇到合适的人才还是储备进来，职位就是督导或总经理助理，直接向营销分管总或总经理汇报。当10个机构中有机构业务发展离目标要求有差距时，机构负责人又不愿意或没有新的措施时，免去其职务，将储备的主管派出去担任机构负责人。

储备人才看起来时因人设岗，长期看还是因岗设人，只是在招募人的时候又一定预见性或提前，提前的时间可能长达一两年。

二、尝试发展新业务

有一种比较少见的情况是，因为遇到一个能给公司带来新业务的人，虽然这个业务不是公司原有的业务，但公司愿意去尝试，因这个人而设立岗位也是现实中发生的。

如，公司遇到一个懂网络营销的人才，因某种原因目前可能变动工作。而公司原来的营销渠道没有网络营销这块，如果看好这个人，而公司也愿意尝试网络营销，不妨尝试设网络营销的管理岗位，用于创新营销渠道。

这种因人设岗，确实就是因人设岗。要取得效果，假设的前提是这个人确实是个人才并且能给公司带来公司未来想要的新业务。

三、公司元老或老员工免职安排

另一种很多公司都做过的因人设岗是，免去了某个管理岗位的人员，但因某种原因不适合离职，又没有其他岗位安排，单独为其设立一个的岗位。

如，因公司发展需要，免去了一个关键岗位的老总的职务，但并不让其离开公司，再新设一个岗位给他。这样做有一定的好处，如让公司在一线拼杀的其他管理者有一定安全感，避免强行让员工离职的种种矛盾冲突和负面影响。

这种因人设岗也确实是因人设岗，从一定的角度看，对公司也是有积极意义的。一般对公司创业元老的安排是要设计长期岗位的，而对一些员工这样安排可能是阶段性的。

因人设岗在现实中还有一些特殊情况，如因外部公关而设置岗等，这些不在通行的正常的人力资源管理框架内，就不在这里讨论。

从总体上看，组织发展的基本逻辑是要因岗设人，组织管理的基本框架设计要建立在因岗设人的逻辑上。在处理局部问题时，可阶段性使用因人设岗，但长期还是要回归到因岗设人的逻辑上。