被误读的万科人力资源管理实践

万科人力资源部闻名于业界。多年之前，江湖上就流传这样的故事：王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。

这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。

大部分人都误解了万科的人力资源实践。

我们需要从CEO、直线经理、员工和HR四大角色出发，从责任的视角重新看待万科的人力资源实践。

王石：对人永远尊重

郁亮时代，万科的业绩和规模已经与王石担任CEO 时不可同日而语，然而万科的人力资源实践，仍然有着深深的王石烙印。

在介绍万科的人力资源与文化时，王石最喜欢的两句话，是“对人永远尊重”和“人才是万科的资本”。

王石将对人的尊重解释为人才“要有选择权，机会均等”。在1984年刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。万科尊重人的文化已经渗透到人力资源体系的肌理当中。比如万科的内部流动政策，核心原则就是如果员工有意愿，而且“下家”愿意接收，“上家”就必须放人。

万科成立初期就建立的另一信念是：人才是万科的资本。万科一直为员工提供有竞争力的收入、公平发展和学习提升的机会。在员工培训与发展方面，万科的投入一向不遗余力。2011年，万科启动“千亿计划”（耗资亿元选派千名员工出国研修的计划），陆续组织大批工程系统管理干部和技术骨干赴日研修，全面学习发达国家先进的工程管理经验。

人力资源部：最佳战略伙伴

万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。除赋予解冻“一票否决权”（当然从来没用过），在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。

最高层的重视激励了人力资源部。2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。

在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验（比如惠普）。万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目；万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的；万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司；万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……

秉持“业务伙伴”的定位，万科的人力资源实践表现出非常强的前瞻性。

2006年，万科业绩达到500亿，万科管理层开始筹划“如何管理千亿级的公司”。一番分析之后，人力资源部门发现有17个岗位（品牌管理、公共关系管理等）的员工必须具备千亿级企业的工作经验。在这样的背景下，万科2007年7月启动“007计划”（又叫社会精英人才计划），开始引进一批跨行业的跨国公司精英人才，这些人在全球性企业工作过，“见过世面”，可以有力支撑万科的千亿之路。

更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。

直线经理：带好队伍

万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。早在十年前，万科就已经将盖洛普Q12引入到组织环境评估中，建立起“员工敬业与否的关键是主管”理念，并不断强化管理者的带队伍意识和能力。

早些年，Q12的评估结果回顾和改善计划甚至是管理层年终述职的三大内容之一。经过多年的建设，主管是员工管理的主角意识，在万科已经深入人心。

随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理的业绩合同当中，就曾包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。

员工：我的未来我负责

在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。我们可以从稍后的优才计划中清晰地看到这一点。

优才计划的细节

惠普一度是万科的管理标杆。惠普曾经发起过优才计划（优才有两重含义，一是指少数优秀人才，二是指特定的管理理念——管理者应当把精力放在先进而非后进者身上），万科的优才计划则充分借鉴了惠普的实践。今天万科城市总经理几乎都是内部培养而来，这充分凸显了万科人才梯队建设的成果。

在员工发展中，惠普秉持的是“4-4-2”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。这一点也被万科充分学习。在经历了几年的摸索之后，2008年底万科开始固化优才管理模式，并进一步凸显优才及其直接主管的责任。

员工的承诺

万科优才管理流程与很多公司有细微而重要的区别：

各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件、宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。

正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”、“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外万科也为优才设置了“高压线”：连续两季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年优才资格。

管理者在最重要的位置

优才计划的重点在于人才的发现与培养。2008年万科在全集团优才范围内推广实施PDP（个人发展计划）,把管理者放到最重要的位置,全面贯彻上级培养下属、管理者发展管理者的文化。

从2009年开始，万科优才发展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：

4次季度面谈——由直属上司和优才沟通计划完成状况；

3次课堂学习——由直属上司和优才共同选择合适课程，并制定学习计划；

2次在职历练——由直属上司和优才共同制定行动学习计划，可包括完成挑战性任务，交叉任职，总部交流等；

1位教练——由直属上司作为优才的教练辅导优才完成PDP；

同时，万科为教练也设置了“高压线”：如下属优才在培养期内累计两季度PDP完成率低于50%，之后半年内该教练被冻结晋升资格。

人力资源部的策划和支持

在PDP的推行过程中，集团人力资源部作为项目的策划者全面支持PDP在各单位的实施：开发PDP软件平台等；建立激励机制和制度保障体系；为各单位HR、教练提供相关的培训支持。

万科优才计划展现了一个完美的“4-4-2阵型”。

（摘自拙作《ＨＲ转型突破》，转载请注明作者及出处。）

尾记：我们仍然可以套用“均好”一词，来概括万科人力资源实践的特点。与之相比，很多企业的最大挑战在于，如何让老板、直线经理和员工建立正确的认识，并在人力资源管理中承担起切实的责任，而不是将之视为“技术活儿”扔给人力资源部。

另外，2010年前后，随着人力资源部几位领导相继离开（转到区域或其他），万科优才项目陷入停滞。有些可惜。包括万科学习帕尔迪得来的七对眼睛，现在应用的也并不普遍。对于企业而言，坚持比创新更难。