丰田如何实现人才加速培养（一）：看似笨拙、缓慢的训练方法

前言：对丰田的关注始于2007年。当时热衷于行动学习，一位制造业出身的同事看我们讨论的眉飞色舞，忍不住过来凑个热闹。在了解了大概之后，他非常失望，嘟哝了一句“这就不就是丰田的ＱＣ小组吗？”

在对品管圈等实践了解之后，你会发现在理念方面，其更胜于行动学习。之前有人认为，品管圈的缺陷在于只关注行动而忽略了学习。事实恰好相反，品管圈等活动更注重培养员工解决问题的能力。倒是目前绝大部分的行动学习都更关注显性的成果。

丰田实践中值得学习的地方不止于此。近几年在学习发展领域流行、被疯狂追逐的概念——行动学习、绩效改进、学习路径图等，在丰田都是在平常不过的工作方法和习惯。而且，更为正宗。

丰田生产方式的创始人大野耐一对课堂培训很是不屑。他认为学习必须发生在实践中。但随着业务的快速发展，传帮带的方式已经无法满足人才培养的需求。丰田专门研究如何通过正式的培训，来缩短员工从生手到熟手的时间，也就是所谓人才加速培养。

春节期间原本打算围绕这一主题来写点东西，因为各种原因耽搁了下来。现在借助微信平台，把其中的精华部分陆续整理、共享。希望更多的人能够关注和学习丰田朴实无华的做法，放慢追逐潮流的脚步。

（一）看似缓慢、笨重的训练方法

在丰田人才培养实践中，工作指导方法是员工能力训练的核心。我们就从它开始说起。

这个丰田沿用数十年的方法，在１９４０年代发端于美国，后被美国摒弃，却成为丰田等日本企业管理方法的核心要素。直到１９９０年代，被日本企业打的抬不起头的美国企业发现，原来日本企业使用的竟然是自己半个世纪之前发明的方法。颇有些滑稽。

工作指导方法是ＴＷＩ（training within industry）的一部分。1940年春天，法国被德国攻克，这引起了美国政府的极大关注。审时度势，美国加快了境内的军需品生产。但是，许多技能熟练的工人已被征募从军，只剩下一些缺乏经验的工人。

美国战争统筹委员会意识到，工厂迫切需要技能娴熟的工作者，于是在１９４０年８月推出了ＴＷＩ方案。ＴＷＩ方案的目的是提高生产效率，而随后的工厂生产数据证明，实施ＴＷＩ的组织取得了显著的进步。

二战结束后，军需订单锐减，加上前线的人员卸甲归来，美国企业对ＴＷＩ的需求和兴趣大大下降。倒是占领日本的麦克阿瑟发现，日本需要重振生产，于是在美国召集了专家团队来帮助日本，其中就有ＴＷＩ方面的专家。日本企业如获至宝。ＴＷＩ落地生根，其中以丰田为代表。

ＴＷＩ分为四个部分：工作指导、工作方法、工作关系和项目发展。其中工作指导方法只在帮助督导人员对没有经验的新员工进行培训。这一方法可以追溯到一战期间，当时查尔斯·阿伦先生为造船业创造了一种工作培训方法，这一方法包括四个步骤：准备、展示、操作、测验。

数十年来，丰田对ＴＷＩ有所优化，一直沿用至今，令人赞叹。（希望热衷于追逐潮流、不断变换花样的中国企业有触动。）工作指导方法的基本前提是把工作内容细分成多个项目，确定重点，示范和练习操作，最终达到熟练的程度。

在丰田，工作指导方法是员工能力训练的核心要素。

ＨＲ对培训并不陌生。我们来看一下这个四步法的具体步骤：

第一步：使学员做好准备

使学员放松

告诉他们工作名称

了解他们对此项工作了解多少

激发学院学习这项工作的兴趣

使学员处于正确位置

第二步：展示操作

说明、展示、示范每一个主要步骤，一次一个步骤

说明、展示、示范每一个主要步骤及其关键点

说明、展示、示范每一个主要步骤、关键点及关键点理由

明确、详尽、耐心地指导

一次不要教得过多而超出员工能够熟练掌握的能力

第三步：试执行

让学员尝试执行工作，并矫正其错误

让学员再做一次，并解释主要步骤

让学员再做一次，并解释每个主要步骤的关键点

让学员再做一次，并解释每个关键点的理由

重复，直到你确定学员已经充分了解

第四步：后续追踪

指派学员一项工作

告诉他们向谁请求协助

经常检查他们的进展

鼓励发问

逐渐减少后续跟进中的指导

正是通过这样看似缓慢、笨拙的训练方法，丰田实现了人才的加速培养。丰田一直强调，我们要做乌龟而不是兔子。这种训练方法也是其以慢制快理念的绝佳体现。对照自己组织中日常开展的培训手法，你是否有所触动？