培训与知识管理

知识管理与培训是什么关系？

知识管理是近年来很多组织非常热衷的管理运动。企业培训也是近十年来诸多企业投入大量经历去建设的管理体系，企业大学如雨后春笋般的涌现。那么这两种管理运动之间会存在什么样的交集呢？

下文是笔者近年来参与企业大学建设和组织知识管理过程中，对于这个话题的一些思考，与大家分享。

知识管理的推进需要培训：

首先，我们把组织推进知识管理运动分解到过程组的话，可以非常容易拆解为“规划—梳理—导入---优化”这四步，如同戴明环的PDCA! 在实施每一个过程中，都会有非常相信的任务和重点，这里不一一列举。如何有效地让每一步去落地，做过知识管理的人都会用到一种常用的手段，叫培训！ 可以说：培训是最有效地去推进组织知识管理落地的方法之一！

在规划阶段，我们一般都会给管理层首先进行洗脑，做诸如《知识管理概论》一类的理念培训，在启动知识管理前期的梳理阶段，我们会想要做知识管理的部门进行《知识管理实践》的方法论一类的培训，引导各个部门学会如何在自己的业务中是实施！正式导入之后，势必会引导大家如何去使用知识管理平台，针对平台或者系统的培训一定是必不可少的。最后在每一个的阶段的优化环节，一定是需要组织多种形式的分享来收集大家的知识管理问题和情境。

这是从组织推进知识管理的过程中，我们去发现与培训的关联。换一个角度，从知识管理的实践方法角度，我们依然能看到与培训的关联。

如何让员工的知识从隐性变为现性？获取员工的知识和存储保留员工知识最快最简单的方法，或许让他做一次培训，进行一次分享。笔者一直的观点：一个学习型的组织，一定能够很容易实现知识管理；一个组织需要很好推进知识管理，首先应该让它成为一个学习型的组织；让分享成为一种习惯！

培训以知识管理为导向：

从知识管理中去看完培训之后，我们再从培训工作去看知识管理。笔者从事企业培训和组织学习管理十年，深知每一个培训管理者都以一套培训体系为自己的目标！

但是培训体系如同一座高楼大厦，它的落成需要一砖一瓦去“积累”！培训体系是积累出来的，一砖一瓦就是平时的培训日常工作和项目开发，这个积累的动作就是培训团队自己的知识管理！

用心实践好每一次培训，用心去做好知识管理，有一天你回头一看，一套培训体系就在你面前！

上述是从大的地方去说，从小的地方去谈的话，每一个培训项目的开发和管理，如果输入的是组织和业务的需求的话，那么输出的一定应该是知识管理，知识管理应该成为每一个培训管理者的固定思维，每一次培训任务的完成都应该以知识管理作为这个培训任务的“可交付成果”，在培训项目管理里面我们称为“组织学习过程资产”！

有了这个知识管理，对于培训管理者来说，其实是一个可持续发展和创新的过程，在以后的项目开发和管理过程中，会带来更多的高效能和创新。

那么培训工作中的知识管理输出可以有哪些呢？

笔者将培训工作的知识管理分为两个纬度，一个是过程资产，另一类是内容资产，分解如下！每个分解对象之间，都存在彼此的联系。

笔者作为同时从事知识管理和企业培训的管理者，特别强调每一个培训项目实施过程中的“学员作业”的重要性。因为它不仅是学习过程中“知行合一”的体现，更是直接引导到培训效果评估的输入。同时，它会是知识管理过程中“获取组织知识”非常好的一种手段！比如：一个项目管理培训的项目结束之后，你可以收集到来自各个业务部门的历史项目报告的优化；一次流程管理的培训课程结束后，你可以收集到来自一线部门的流程说明。这些都是宝贵的组织过程资产，也是每个知识管理者所向往看到的。

通过组织去推荐两者的融合

前面着重描述了培训与知识管理的两者的联系，可以清晰地看到两者如同磁铁的两极，互相依赖，互相促进，最终它们的相互作用形成了一个组织的知识场！

那如何去更好地建设这个场呢？ 如何更好地维护好这个场的作用呢？笔者十年的经验告诉自己，通过企业大学的机构和机制去强化这个场。很多时候，很多知识管理的管理者都在讨论一个问题：知识管理的职能应该放在哪个职能部门是最合适的？我一直认为：知识管理的职能放在企业大学是最合适的。通过企业大学的战略协同性，把培训和知识管理拉得更加紧密，将知识管理平台与在线学习平台更好地整合，加速组织的知识传递与更新。相信这是一个学习型组织，一个创新型组织应该具备的特征。

结束语：KM*T=空间

KM*Training，从字面上可以理解为距离乘以时间（km X T）,结果为物理的“时空”。 我们可以想象地理解为：当知识管理和培训在一起发挥作用，创造的是一个组织的协同与创新的空间！