东京建物给万科的启发-德鲁克说大型组织如何避免官僚主义

今天的组织大都围绕专业来安排，比如分成生产制造部、营销部、人力资源部、行政部等等。大一些的组织往往拥有数十个部门，每个部门都形成了一个具备自己的日程安排和垂直边界的“小组织”。这些由分等级的专业职能构成的单位，往往被称作“仓筒型组织”，因为它们在组织结构图上形成了“仓筒群”。

化解专业化的弊端

人们刚刚享受到专业化分工带来的好处不久，就发现它有时竟然弊大于利。德鲁克对专业化分工在组织中带来的问题有着深刻的体察。思考良久，德鲁克认为在设计组织架构的过程中，可以通过遵循一定的原则，来减缓专业化的副作用。

由此，他提出组织架构设计的第一原则：管理架构在组织上必须以绩效为目标。

分工之后，各部门往往会更关注部门本身的表现，而忽略作为一个组织的最终绩效。德鲁克因而建议在组织设计过程中，“应该尽量多让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。”

“管理架构必须在组织上以绩效为目标”

今天的组织变得更加复杂，组织架构的类型也更加多样化。但万变不离其宗，再复杂的组织架构，最初的原型都来自德鲁克重点分析的两种：联邦分权制和职能分权制。

基于德鲁克提出的组织架构设计原则，不难看出职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。由于各个职能只涉及企业运营的一部分而非整体，因此其目标也就只能根据“专业标准”（专业人力资源管理、优秀的工程技术等）来设定，而非紧扣着企业的成败。如此以来，管理者的努力很容易跑偏，企业往往会强调和奖励错误的成果。

在分析职能分权制组织的缺点时，德鲁克还不忘拿HR来开涮：“他们不是宣称‘去年我们成功地将公司员工的生产力提升了5%’，而是说‘我们成功地把18个新的人事计划推销给第一线的主管。’”

“综合管理者”

德鲁克同时发现，专业化分工是把双刃剑。专业部门像细胞一样不断分裂增长，各部门很自然地局限于各自的专业世界里，难以像从公司整体的角度思考和行动，内部协作成为最大的问题。

在“责任是组织管理的核心”基础上，德鲁克提出了“综合管理者”的概念。他呼吁企业设置更多的综合管理者而非专业经理，以使得组织中有人对“最终经营绩效”负责。

“综合管理者”看似平淡，却是德鲁克从“责任”出发，在组织管理方面的最大洞见。

今天，企业顺应专业化的潮流，设置了越来越多的专业部门。与此同时，庞大的标准化体系、业务流程被建立起来，以应对大型组织的管理挑战。“综合管理者”的概念似乎已经不合时宜。但真正静下心来去观察那些优秀的企业，你会发现它们仍然遵循着这一基本原则。

宝洁：以品牌经理为枢纽

作为快速消费日用品行业的领导者，宝洁在全球的业务规模超过800亿美金，在全球80多个国家设有工厂及分公司，经营300多个品牌，畅销160多个国家和地区，拥有14万员工。

这样的巨无霸企业，如何保持小型组织的高效与灵活？经过多年探索，宝洁形成了“以客户为中心、以市场为驱动”的运营模式。

作为一家百年老店，宝洁一直尊崇“生产消费者需要的产品”这一理念。市场部是消费者和宝洁各职能部门的联系纽带，在企业中起着至关重要的作用。宝洁建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

在宝洁复杂的全球矩阵式架构之下，市场部（品牌经理）是宝洁庞大体系高效运作的“枢纽”。市场部的产品经理对相应产品的运营全环节承担最终责任，也是协调各部门工作的“综合管理者”。

东京建物：高效运营的奥秘

东京建物是日本房地产开发行业的领军企业，运营效率之高令万科艳羡不已。万科曾组织人员多次到东京建物学习，发现“同级决策”是其高效运营的奥秘所在。

万科员工在参加东京建物的会议时，被会议的高效震惊：会议上，各部门基本不会对事业部提出的决策事项和意见提出质疑，仿佛会议的目的就是等待代表公司的决策者——住宅事业本部长直接拍板。

刚开始万科的员工以为是日本的文化所致，后来发现这种高效率的源头是同级决策。

在正式提交公司会议进行决策前，东京建物的项目管理部会与相关专业部门（设计、成本等）进行沟通。在综合各部门意见之后，项目管理部会从项目的经营出发完成初步的决策。由于准备充分，代表公司做出决策的本部长往往只需要说Yes或是No，决策之高效可想而知。

在组织架构图上，项目管理部与其他部门是同一个级别。但东京建物明确，项目管理部是项目经营结果的最终责任人，相关部门提供专业支持。换言之，项目管理部经理是实质上的“综合管理者”。