中国猎头行业趋势报告（第二章）

文/Frank X.

非常感谢Tony，Harley和小科等许多朋友圈有针对性的建议，是你们让我感觉并非是一个人在写作。在第一章：探寻根本中，确实尚有许多待完善之处，接受你们建设性批评，在全草稿完成中会持续完善，我深信：参与就会获益！

今天我分享草稿的第二部分：服务于人，同步开始写第三章：转型之路。您一边看一边回复我，直说无妨……

第2章 服务于人

实体产品一般会提供买前试用，而提供服务的企业则只能靠自己的声名来赢得客户

--Alan Greenspan,前美联储主席

服务即体验

许多所谓的“服务”其实都是名不副实的。有些猎头机构就像工厂一样运转，明确的分工、低廉的成本、有限的权限、规定的工作量……这种组织分工的方式就好像把顾问或候选人当成“流水线”上的产品。你可以回放每次接听猎头顾问电话时标准“话束”的感觉，你觉得他们的服务到位吗？

服务类企业需要提高效率，但做服务和抓生产却大不相同，服务是一种体验。她和客户喜好有很大关系，而客户的喜好又日渐复杂。 客户希望服务让自己更方便，而不是让你更方便。 倡导服务的猎头机构根本无法围绕自定义“高效”标准化流程来搭建服务体系，因为：流程结果的质量最终是由流程末尾的人来批判，要么是流程外的不可控的雇主方录用决策者，甚至是人选到岗若干月后的实际工作绩效。

传统的产品追求可批量化、可重复加工以及更多市场份额， 服务却需要与特定情境有关：知识、经验和个性化。 雇主会在被提供服务的过程中反复修改自己的诉求和期望，很多要求都是难以通过复制或标准化实现的。中国企业雇主有一种消费惯性，即：按结果付费却希望得到咨询预付费般的个性化服务。猎头服务必须实时地对客户的需求和喜好做出反应，这其实是对一位360度顾问的苛刻要求。

招聘互联网化（社交网站与移动互联网）是因为互联网可以更高效，其快速发展正在削弱传统猎头服务中因为候选人和企业之间信息不对称所带来的价值。时下，互联网仍停留在工具层面，并无法代表猎头服务本身。互联网情境下的招聘创新限制于 “ 小动作”的范畴，猎头服务中的人与人、端与端、供与需之间的协同差距甚大。大多数情况下，企业雇主在互联网招聘网站上采购的也仅仅是网络服务而已，尚不具备 猎头服务的关键要素：专业分析、意愿获取和中立匹配 。我们也发现一种现象：大部分企业雇主并未更深度的参与招聘搜索和进行内容互动，反倒是作为乙方的猎头顾问其表现更积极、更主动，候选人也非常愿意主动接触猎头顾问以获取更多有价值的职业信息。事实上， 在获取候选人意愿与点对点个性化服务方面，猎头服务仍无法被技术替代。

企业用猎头，甚至大量用猎头来招聘，它的真正意义只是在于获取人才的速度和效率，只要猎头顾问的速度与效率高于竞争对手，便能获利。因此，对猎头顾问而言，如何提高反应速度及工作有效性的大赛持续升级。

请记住： 猎头服务不可替代的境界是：打动“人”心。

稀缺性

猎头不是卖人选，是在卖稀缺资源。

掌握市场稀缺资源的猎头，也是猎头市场中最需要付出智慧的部份。当你在某个细分领域能深刻地抓住客户的需求，同时客户找不到更低成本的方式来满足时，客户才愿意按照你的价格，掏钱购买你的服务。

结构必须变

在顾问与客户的博弈中，猎头公司老板始终处于越来越不利的位置。

杰克.韦尔奇说：如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了。在很长一段时间，国内猎头机构都在拜顶级猎头机构为师，实际上在实践着工业时代的模式努力的经营：树立品牌、雇佣年轻团队、强调职能分工、按（数）量考核…… 大多猎头机构最高管理者，有着强烈的能力危机与不安全感，越是固化的结构、标准的流程、规模的扩大带给他及机构更多的安全感。 但却忽视最重要的资产：顾问创业精神与个性化服务。从来没有这种简单的模式，把新招来的“顾问”安放在流水（电话）线上，一切按部就班的把候选人像过筛子一样可“出厂”的成品。

建立信任关系可以提高团队效率。企业雇主对猎头机构的需求开始呈现出：从单一顾问及其团队负责所有雇主专项业务，转向需要多个顾问组合共同服务自己一个客户。这种偏好使得猎头顾问对机构的依赖性增强，因为各个职能相互依赖，负责某个职能的顾问才能发挥得更好。

猎头机构高层管理者接受的 商业教育是以产品为中心的 。他们习惯于关注猎头服务的形式，提高市场份额，增加销售收入。而关键的以客户为中心的企业设计，获取决策信息的来源在客户的办公室或茶座中。国际顶级猎头早就认识到：猎头服务的采购者看重的不是服务的价格，而是获取人才的安全性，不需要强大的市场营销来支撑，他们抓住了客户的偏好：持续的信任。

口碑是对服务的最高认可

很多观念都认为，潜在客户是从广告、论坛或者营销中而来。事实上，除非你是标准化服务，不区分对象，成品就摆在那里库存待售。

影响候选人考虑以及成功入职所涵盖的知识和过程才是猎头的价值所在。找到候选人在互联网高度发达的今天，可能就是敲几下键盘，打几个熟人电话这么简单。

猎头机构的品牌美誉度大多数是依靠口碑传播实现的。

对于大多数人来说，国际顶级猎头向来神秘，从不做广告，也从不去人才招聘市场。对于大多数高管来说，接到国际顶级猎头的电话，既是对自己在本专业领域的认可，也是一次加薪的机会。按照一位资深猎头的话说“知道我们的，不用介绍；不知道我们的，也不需要知道”。

只要你感兴趣，随时询问一位资深猎头顾问，他（她）都会告诉你，当前九成以上的雇主委托都是曾经服务过的HR引荐，或者被成功推荐的候选人跳槽后推荐所在公司HR慕名而来；候选人资源亦如此，有超过30%的人选推荐也是基于朋友推荐协助完成的。单子跟着顾问走，不是空话。

约翰·H·弗莱明博士，盖洛普的负责人之一，他在《人本西格玛》一书中，阐述了重要的观点：那些真心热爱你企业的顾客，也就是那些会向朋友和同事宣传你的顾客，会比普通用户多带给你23%的资源（包括收入、利润和新的顾客），而贬低者，也就是讨厌你企业并四处宣扬的人，比普通用户少给你13%的资源。很多时候，这类贬低者甚至还会让你亏钱。

一般来说，推荐而来的企业顾客对价格不太敏感，招聘服务的消费增长也比普通客户更快。与此相反，陌生Call来的客户对价格极为敏感，稍有不满意就会抱怨，而且你需要花费更大的成本（如：更资深的顾问）才能把他们服务好。

宣传者净分数

使用净推荐值(Net Promoter Score，NPS)

获得新客户的最佳途径是加深与现有客户的关系。

贝恩咨询公司 的 佛瑞德· 赖克霍徳 （ Fred Reichheld ）提出净推荐值这一度量，计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。仅通过一个问题——“你是否愿意向朋友或者同事推荐***，可能性有多大?”来评估公司在创造积极、可重复的顾客体验方面的 效率 。

推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。

被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他 竞争对手 的 产品 。

贬低者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的 公司 没有 忠诚度 。

2007 年苹果公司为其门店设置了NPS标准，从开始的58%涨到了今天的78%，傲视消费电子产品行业（比第二名东芝高出了42个点），甚至在整个零售业也名列前茅。

我们发现有竞争力的猎头机构会持续加深机构与顾问、顾问和人选，以及顾问与媒体/投资等利益相关者的联系，并在不同商业组合与个人偏好中建立“推荐”关系。

管理是倒金字塔的平台服务

流程化或标准化降低对于人的依赖。

与客户保持关系会持续创造利润，与顾问保持关系会持续粘信客户。 现在大多数机构没有将员工和客户的管理放在同一个组织体系之下，这不是一个小问题。

在承接企业招聘需求和提供人选服务的过程中，创造价值的关键环节就是顾问与目标对象之间的互动，顾问与客户的经历互相关联，互相影响。你无法想像向客户承诺的BD经理与进行人才寻访的顾问竟然无法提供一致性服务，甚至BD经理可能就是打个照面就“消失”的人。聪明的猎头机构会把雇主和候选人体验直接与顾问作为一个连贯的整体进行评估和管理，而不是互相孤立的看待。事实上，孤立的按电话量、推荐量、通过率或收入考核顾问，你是把顾问对雇主和候选人的职业操守放在利益的天平上，且无法正确反映在客户粘性和中长期绩效上，顾问业绩飘忽不定自然再正常不过。

更多的猎头顾问希望猎头机构提供其可控制的更多的核心资源，并希望这种掌控能力变得更聚焦、更强大，最大可能提高单产或团队业绩。实际上，冲突的管理方式会埋下隐患，因为：顾问在不同机构间的转换会更容易，机构切换的成本会更低，这意味着不同机构对顾问的争夺将更加激烈。

待续……

第3章 转型之路