【HRBP书海拾贝】海氏、美世的岗位评价方法过时了吗？

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HR们都知道“岗位评价”是用来评判企业内各岗位的内部相对价值的方法，比较有名的有海氏、美世、翰威特、华信惠悦等的评价方法。这些方法从本质上说都属于计点法，即先确定评价因素、再对各因素赋以权重（即点数）。它们的存在历史基本都已超过20年，但体型外貌变化均不大，特别是海氏评价法，其量表产生自上世纪50年代，之后基本没有变化。美世的IPE从2.0到3.0再到3.1，对因素进行了合并、也调高了创新等因素的权重，但其作为标准化的工具，各因素权重固定不变这一点仍然没有变化。也就是说，这些方法外部的人才价值的变动是脱节的。小编经常听到HR的一种抱怨：“按岗位评价这个岗位就在这个级别，但市场水平早就超过它多少了，你按这个薪酬，哪能招到人呢？招来的也不会是什么好手”。

所有的工具方法都有其产生背景，标准化生产的时代已经过去，仍按千家一面的评价方法，会不会给企业带来潜在的竞争风险？这些标准化的岗位评价方法过时了吗？应该如何做呢？请看布莱恩·贝克、马克·休斯里德与理查德·贝蒂在《The Differentiated Workforce》中的观点。

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传统的工作设计的基础是员工属性及其工作环境为基础，而不是他们要执行的战略 。一直以来，大型企业都采用复杂的岗位评价系统来给岗位打分和排序，打分的结果决定了它们在薪酬体系中的位置。例如，海氏岗位评估系统（the Hay System）从知识技能、解决问题能力、责任性以及工作环境等方面对典型岗位进行评价，其他岗位通过与典型岗位的比较进入岗位等级体系。岗位评价的结果影响着很多人事决策，尤其是薪酬体系。

近年来，岗位职责的范围有了大幅扩展，变化节奏也在急剧加快 。因此，就像传统的会计系统过于关注有形资产而忽略了无形资产一样，传统岗位评价系统的作用也大不如从前。 传统的岗位评价方法注重从企业内部和历史的角度来定义价值，而我们现在需要的方法必须更注重面向未来的价值创造以及岗位的战略价值 。更具体地说，传统方法可能在稳定的环境下有效，但当下竞争日趋激烈，形势瞬息万变，所以我们需要一种全新的、更具战略性的方法来设计工作以及对岗位价值进行评估。

传统岗位评价方法的潜在问题在于：它们过于迟缓、僵化，以牺牲战略能力、价值创造和市场竞争力为代价，把重点更多放在内部公平上。 企业传统和惯性对工作岗位设计的影响是巨大的——在很多组织中，工作职责一旦确定，再想调整通常都会相当棘手——所以企业有必要定期回顾工作和岗位的设计情况，不过大部分企业都没有这么做。当内部调整跟不上企业战略和外部环境的变化速度时，问题就变得非常突出。企业的工作设计应当具有更强的适应能力，问题是，如何才能增强适应能力呢？

其实， 有效的人才管理策略类似于一流的供应链或物流管理 。在供应链管理中，企业尽最大能力获取并分配最有利可图的产品或服务。它不会采用“一刀切”的方法，而是把主要精力放在深刻理解盈利点和价值链以及如何根据核心客户的需求来设计（调整）相应的采购 、 配销和物流策略。

将这种流程与大多数组织的人才供应管理进行比较，我们会发现， 许多企业的员工配置策略类似于“先进先出法” 。例如，很多战略性岗位上一直是空缺，与此同时企业却忙着填补非战略性岗位的空缺。如果企业以类似的方式来管理他们的热门新产品（例如任天堂Wii游戏机或者苹果笔记本电脑）的供应链流程，结果将会怎么样？ 在人才管理方面的投资必须基于战略能力，或者更具体地说，必须基于战略性岗位 。

很多国际大型企业已经在实践中得出了相同的结论，并且大幅改变了他们管理工作和员工的方法。在美国世纪投资管理公司、美国心脏协会、美国生物技术制药公司（Biogen-Idec）、思科、高露洁、帝亚吉欧公司、通用电气、葛兰素史克公司、海尔、霍尼韦尔、IBM、大都会人寿保险有限公司、罗氏制药有限公司、意大利电信集团以及惠氏等企业，他们的管理者已经清楚地认识到，不同岗位对战略成功的贡献各不相同，对它们的管理也应当相应地有所差别，所以必须用新的方法重新思考如何对员工进行投资，即“ 对战略性岗位进行差异化管理 ”。