HR，为何让人欢喜让人忧？

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不知大家有无这样的感觉，还没有哪个职业像HR那样让人喜欢、让人忧。一方面有企业把人力资源管理部门看得极其重要，比如像GE，把CHO视为企业的第二把手，像阿里巴巴，把HR当作“政委”；另一方面，也出现了诋毁、痛恨、甚至要取消HR部门这样的呼声。

其实，像诋毁、痛恨HR的情况早就有之。早在1996年，《财富》专栏作家托马斯·斯图沃特就曾呼吁过“炸掉你的人力资源部”。这些年，呼吁否定人力资源部门的作用、建议撤销人力资源部的呼声也不少，比较著名的有Keith H. Hammonds于2005年8月在“FAST COMPANY”（快公司）上发表的“Why we hate HR”？

最近，两位世界级的大师对是否要“分拆人力资源部”也展开了争论，一位叫拉姆.查兰（Ram Charam）的说“是时候跟人力资源部说再见了”；另一位叫戴夫.尤里奇(Dave Ulrich)的说“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆。查兰建议的那样”

那为何会出现这样的情况？原因究竟是啥？我认为主要有如下三个原因：

一、HR的自身定位。

HR究竟应该怎样定位？HR最重要的是要做些什么？HR应该提供什么样的价值贡献？我认为不少HR是不清楚的。

虽然人力资源管理大师戴夫.尤里奇(DaveUlrich)早就提出过人力资源管理者的四个角色，即，战略合作伙伴、变革促进者、员工后盾和行政管理专家；管理大师拉姆.查兰（Ram Charam）也提出过，HR要聚焦于组织、领导力与人才，HR要具备业务经验。但我们应该承认，HR能担当好这“四个角色”的确实不多，HR能聚焦于组织、领导力与人才的也不多。

Bersin（现为德勤属下机构）曾做过的研究：如果HR将工作聚焦于人才、领导力等领域，HR自身的影响力将提升至现在的4倍。因此，Bersin认为，HR应当扮演“人才管理顾问”的角色。

万宝盛华（Manpower）发布的“2014年人才短缺情况报告-HR的角色演变何以填补人才缺口”也指出，“HR的专业性正面临剧变，并且逐渐扩张。随着全球职场的演变，企业内部需要新领域的专业知识以驱动组织实现业务目标…，为此，HR必须扮演三个不同角色，以协助企业成功致胜”。这三个角色是：“人才供需专家，市场营销师和设计师”。

根据大部分企业的现状，HR要承担上面所述的角色还非常困难，但我认为，HR还是需要与时俱进，不断调整自己的价值定位， 目前更需要从职能导向转型成为业务导向。

二、HR的自身能力。

关于HR的能力，不仅是不同企业的CEO对此要求不一样，在企业的不同发展时期要求也不一样。如果以戴夫.尤里奇(Dave Ulrich)所著的《领导力密码》(2009)提出的对领导者素质来要求HR，那这个能力要求更高，他认为， 领导者的个人素质是战略家，会勾勒愿景，这就像编剧；是人力资本开发者，能培养下一代，这就像导演；是人才管理者，会激励人心，像制片；是执行家，主动参与变革，像演员。

在当前的这种环境下，我认为，每个HR从业者没有任何借口退却， 我们目前需要做的是，尽快转型；尽快摆脱事务性工作的羁绊，将更多的时间用于增值性工作；同时，不断修炼自身的能力，使自己既懂HR专业、又懂行业业务；既有战略思维，又有执行能力；既能接受挑战，又能承受压力。

三、CEO对HR的期望

大部分CEO们对HR寄予很高的期望，比如，美国经济咨商局（Conference Board）的《首席执行官挑战》（CEO Challenges）研究（2012）就指出，人力资本开发管理是全球数百名首席执行官最重要的任务，仅次于创新。为此，CEO们非常希望HR能帮上忙，能承担起这样的重任。

我个人非常幸运的是，在我个人职业经历中，CEO们都对我有很高的要求，我记得有位CEO明确跟我讲，人力资源管理上的事就是你做主，你是“人力资源总经理”。为了训练我对业务的关注，我的老板每次与我见面时，必考我对公司经营状况的了解，不但要问我最近公司的经营业绩怎样？哪个部门做得较好？哪个部门有问题？你有何看法？然后必谈关键部门、岗位上人员的动态、表现和怎样继续重用、培养等。这迫使我必须花时间去关注公司的日常运营情况，并从公司的运营情况中去发现组织管理、人力资源管理需要改善、加强的地方；同时，也迫使我关注人才动态和发展。

我还记得我老板曾跟我说过，HR经理应该是除了总经理外最了解公司运作的人，因为你认识、了解的人比我还多，总经理不在，你就应该可以代替总经理的工作；这说明，有CEO是非常期待CHO/HR经理能成为企业的领导者。

当然，我也有了解到，在不少企业里，HR只是个被动者，有些CEO并不愿意让HR参与企业的重大事项；在很多重大事情上，比如干部任用、人事调动、工资调整等都是自己做了决定后，让HR执行、跟进有关安排；更有的公司将HR当作“警察”，让HR一会去查这个，一会去查那个；要HR去干掉这人、干掉那人。

其实，这样定位、做法都是有问题的，这不但不利于企业经营，也不利于人才培养。

CEO对HR的期望，不仅有HR的能力问题，也有信任问题。在能力上，我认为，HR要能全面了解公司的整体运作、及时把握公司策略、与员工保持密切联系、让员工充分释放工作热情和能量、解决人员流失问题、营造良好的企业氛围等；在信任方面，HR需要持续地注意自己的个人“品牌”建设，将诚信放在第一位。

路漫漫其修远兮，HR要不辜负CEO的期望，要成为出色的“业务伙伴”还有很多路要走，要付出的艰辛还很多。人力资源管理的复杂性在于人力资源管理不仅是人力资源部门的责任，也有CEO、业务部门（Line Manager）的责任。在我看来，要提升人力资源管理的有效性，目前HR最需要做的一项重要工作就是 “培训和辅导业务部门（客户），让他们成为“人事经理”。 即让业务部门的主管既要管事、也要管人，而且要学会先人后事。

我也欣喜地看到，像华为、像阿里巴巴，他们的HR在与业务部门的契合度、在发挥业务部门承担人力资源管理责任方面取得了很大的成功，为此，这使他们公司保持了业界领先，这正是HR们的光明所在。