规划年度人力编制的几种方法

在年底年初交替的时候，人力资源部一般都要规划新一年的工作，其中一项重要的工作是人力编制的规划。在我所实际做过的人力编制规划中，用过这么几种方法：

一、标准架构和标准编制法

用一套规范的组织架构和人力编制管理标准作为规划人力编制的依据，根据公司发展是阶段和业务规模确定对应标准的组织架构和人力编制，非常清晰。

以前我在参与筹建浙江分公司的时候，都是按这种思路做的。公司对开业首日的组织架构和岗位设置有明确标准，按照这个标准招募配置员工。在开业后的发展中，增加编制也有比较清晰的标准。如开拓一个新业务渠道，可以增加相应的人力；开设一个新的分支机构，按标准配置多少人；业务量每增加多少，业务渠道增加对应的销售管理人员；客户数每增加多少，客户服务部增加对应的服务人员；机构数、员工数量和业务平台到多少，增加相应的财务人员、HR人员等。

这种方法的好处是，统一规范，操作起来简单，执行起来沟通成本低。这个方法的前提是公司有这么一套科学的标准，做出这个架构和编制标准时需要一定的历史经营经验数据和对投入产出的科学测算。

这个方法的不足是标准在少数岗位设置上不一定与当时的实际需要吻合，大部分时候存在一定的浪费，分支机构实际用不到那么多人，但因为是标准架构不用白不用，一般都会将编制用足；偶尔也存在一定的人力不足，因不符合架构增加较难。

这种方法适用于比较成熟的行业，有多个分支机构的规模较大的公司，或连锁经营的服务业公司。

二、根据利润比例核定法

对中高层的管理架构和岗位设置一个标准和审批流程；对基层管理架构和岗位设置不控制。不核定具体的人力编制数，而是核定一个可用于人力成本的利润比例，只要不超过这个利润比例，分支机构和业务部门有自己决定增加减少编制的权力。

如一个公司2013年利润是4000万，2014年计划的利润目标是5000万，人力成本占比是40%，那么该公司2013年的人力成本控制在1600万以内，2014的人力成本预算是2000万，可以增长400万。增长的预算可用于增加现有人员的奖金，也可用于新增人力编制。增加的进度取决于2014年利润增长的进度。

这种方法的好处是非常灵活，并且充分考虑了投入产出比，区分优劣机构，刺激机构的积极性，执行起来沟通成本也低。这种方法的前提是机构负责人有很强的经营头脑和管理水平，否则一个机构可能会管理很乱，并且短期行为很重。这种方法的不足是人力编制和人力成本在一定时间内是刚性的，增加容易减少难；另外一个可能的不足时公司管理各自为政。

这种方法适用于快速发展快速扩张的公司，尤其适用以提高销售额为主要策略的公司和部门。

三、据实需求申报审批法

公司没有架构和编制的标准，也没有利润比例标准，各用人部门根据工作需求提交编制申请，由人力资源部组织审批来核定。

这种方法看起来似乎不是一个方法，但实际工作中经常这么用。年初各个部门提交年度用人需求，人力资源部汇总并给出修订建议，提交管理层审批后执行。在年中，各部门根据出现的特殊工作需求，临时提交增加人力编制申请，审批后也可以招人。

这个方法的好处是贴近实际需求，灵活机动。但执行起来因没有参照标准，沟通成本比较高，并且容易产生权力寻租，滋生公司内部腐败。

这种方法适用于新兴的行业，刚创业的公司或新发展处于探索阶段的业务部门，没有历史经验数据可参考，根据实际工作需要进行讨论确定。

当然，三种方法有时也是混着用，或者一种为主，其他作为补充。如很多公司有标准架构和标准编制，但还是会根据利润核定可用人力成本，也会在出现特殊情况的时候允许临时提交编制申请，真实审批比较严格。

总之，规划人力编制要根据行业特点，公司发展阶段，业务特点选择适合的方法。既要满足公司业务发展，又要符合利润考核要求且有章可循。