移动互联时代企业大学的创新与转型实践

大家好！今天我跟大家分享的主题是《移动互联时代企业大学的创新与转型实践》。首先回顾一下我们的梦想历程：

和在座的很多企业一样，银联的培训团队起源于公司成立时候在人力资源部下设的一个培训室，后来在2009年的时候，因为建成了培训基地，于是公司成立了培训中心。是在中心成立半年左右的时候，我从战略部门被调过去担任负责人。就在前几天2014年的3月26日，公司成立十二周年的时候，我们培训中心正式更名为“中国银联支付学院”。

在过去的四年多里，我们团队的愿景就是要做对全球支付产业具有影响力的企业大学。在我刚到的时候，团队正好11个人，我问了大家一个问题，”如果咱们是一支足球队，希望自己是踢什么联赛呢？是社区级的业余联赛，还是甲A中超，或者是亚冠甚至是世界杯？“ 仅仅十年多的时间，银联网络的交易额就已经超越了万事达，成为全球第二大的交易网络，而且超越Visa成为了全球第一大的发卡品牌，未来“银联”很有可能成为地球上最能够见到最多的两个中国字。

世界级的品牌需要的是世界级的学习团队来支撑，所以，要想办法让咱们变成是有能力踢世界杯的团队。[图片]

我们支付学院目前有四类客户：第一类是银联体系的近万名员工，第二类是整个产业链的参与方，包括所有的银行、第三方支付机构，加起来可能有数10万的从业人员; 第三类是收银员，包括全国几千万的收银员，他们都有可能成为我们服务的直接对象; 第四类即是全球将近10亿的银联卡持卡人，都可能是我们的潜在客户，如何做实这些客户？我说：心在远方，但是路在脚下，我们要一步一步走。

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每个企业大学都有自己的体系，包括课程、师资和运营体系。这里简单介绍一下支付学院的经营理念和教学体系。在2012年9月培训杂志组织的走进银联活动中，我们提出M2O的经营理念，那就是我们要像经营产品一样经营我们的培训工作，具体来说包括六大经营，分别是经营品牌、经营内容、经营体验、经营讲师、经营团队、经营平台。 [图片]

接下来讲我们在过去一年的创新实践：

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去年我们在培训年会上分享了一下案例，叫“PPT达人赛”，通过这个案例，我们提炼出了混合式学习的双O2O模型，经过去年一整年的各种实践，我们在这个基础上提出一个改进版的模型，那就是今天我要重点分享的三O2O模型。

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O2O它的内涵是什么？我们将它分成三层：

第一层是战略层。战略层有三个方面：首先是纵深战略，指的是线上（online）和线下(offline)的混合；第二个叫演进战略，是关于输入(obtain)和输出(output)的混合；第三个叫横拓战略，是关于工作(office)和生活(offtime)的混合。这三者之间又是相互交融、相互混合的。

第二层叫做理念层，去年我基于未来新兴人类学习的模式，我提出了未来学习的四个趋势：碎片化、移动化、游戏化、社区化，也就是现在培训圈里很多人都在谈的“四化”。

最下面是工具层，包括技术的混合，平台的混合和资源的混合。

下面我具体来说下这三个O2O有什么内涵。

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第一个O2O是线上线下的融合，在我看来，这个O2O是为了“拓展学习的渠道，提高学习的时长”，具体的类别包括以下三种：针对线上的课程开展线下活动; 针对面授的课程组织线上的交流；进行完整的线上线下融合的课程。对于学习来说，我发现“线下”是一个很重要的驱动因素，如果没有形成闭环，纯线上的学习将难以为继。和这个O2O相关的很多新概念，比如泛在学习、云端学习、虚拟学习、人机交互等等。

第二个O2O，即输入和输出，这个维度的主要讲得是谁在提供学习的内容，从作用来说，是为了增加学习的效率。如果以面授课程为例，我们在课前怎么通过测试，通过让学员强制的输出找到差距; 在课中以任务为导向，不管是行动学习还是最后的项目汇报，都是让学员在学习活动中以输出带动输入，将学习效果最大化; 最后还有课程结束后的持续跟踪，目的是要让学员形成行为的改变，这才是真正的学习输出。在这个O2O中，关键的驱动因素是“输出”，我们很多的课程只关注输入，课堂上也就是听听，就算当时感觉挺好，结束后一段时间就不了了之。和这个O2O相关的一些概念包括：翻转课堂、众智共创等。

第三个O2O是工作和生活的整合，这个更重要，因为它拓展了学习的半径。包含三个层面：第一，我们如何把学习融入到工作，第二，如何把学习融入到生活，我觉得更重要的是如何把工作融入到生活中。其实我们所有人学习和工作的根本目的是为了幸福的生活。那么如何在学习活动设计中把学员最本质的需求，也就是生活做驱动因素，形成对学习的愿意，我们现在的很多员工已经限入了一种“习得性无助”的状态，根本提不起学习的兴趣，考试都没有用，怎么办？这个我们希望通过这个O2O解决的。现在有一个概念是终身学习，我们如何保证随时随地进行学习？

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第二层是关于“四化”，碎片化是关于内容，移动化是关于渠道，游戏化是关于体验，而社区化是关于人和人之间的关系。如果“四化”只是作为一个理念没有任何意义，对于培训经理来说，关键是如何把“四化”作为思考学习活动设计的一种框架，还可以通过不同组合产生各种以前想不到的学习模式。这方面我去年讲得比较多，这次不具体展开了。

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第三个部分是关于工具的混合。关于技术的工具，我们用到了很多，比如，测评技术，行动学习、绩效改进技术等等。其次是平台，主要包括E-learning平台、移动学习平台，还有社交网络平台，比如微博、微信等。现在，学习的资源已经无限大了，有越来越多优质的学习资源已经呈现在我们面前，现在做培训比五年前做培训幸福太多了，基本上，我想要的资源都可以得到，培训机构也在不断地提供各种资源，社会也有很多公开的免费的资源给我们利用。

（接下来谈到三个O2O相关的五个案例，因篇幅较长，此处略过。）

最后讲一下关于我们团队转型的探索：

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我们作为培训团队，探索的起点是市场化的意识，我们如何做到经营企业一样经营大学，从而为企业提供价值，甚至说，我们的培训部门是否可以成为互联网企业？

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在转型的体会方面一共有五点：

第一，是有战略的思维。

第二，有品牌意识，为什么做粉丝？因为广告没用了，大家做口碑，在杂志上做一个广告没有任何意义。我们要去经营自己的铁杆粉丝，要有品牌意识。

第三，要量化收入指标。我们现在对外的大多数课程都收费，而且是市场化的标准。

第四，密切关注效果。如果我赚了一笔钱，没有效益，没有办法产生持续性，也就是说，要产生真正的效果，才能产生持续的购买。

最后，我们要有乙方心态。当然做甲方，有时候的确是比较爽了，但如果你爽了而学员不爽，就很难持久。互联网思维最核心的就是要有乙方心态，只有把自己压低，才能去创造出让客户愉悦的心理。

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当我们做这么多事情的时候，我们的团队也就十来个人，要做这么大量的项目，而这个项目变得如此的庞大，怎么才能HOLD住？我提出两个概念，一是重运营（重视运营），一是轻运营（轻型运营）。第一，如何让学员承担职责。第二，如何运用云端的资源，这个是现在很多培训机构往这个方面发展，让企业大学承载运营的资源。

最后讲团队的文化。前面讲了很多，最重要是靠团队，团队是否可以支撑是最重要的。

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支付学院成立后，我们又用了半天的时间，共同梳理了自己的团队文化，排名第一的是创新，说明大家都认同，我现在在这个团队，在做这个问题。第二，要进取，第三要开放，第四要包容，当我遇到很多问题，看我们如何梳理，很多人做事的动力来源于能量，能量大不大，来源于他个人的价值观。我们要在新的时代，推动企业的发展。

这是我今天给大家做的分享，谢谢大家！