激活个体，为何这样难？5大误区与4大挑战

[图片] 理想丰满，现实骨感。 激活个体的意义毋庸置疑。但企业前仆后继，在事业合伙人、激活个体的名义下开展的各种活动，却存在典型的误区。 1 激活个体，并不意味着失控 失控意味着老板的战略懒惰。 譬如万科，郁亮非常推崇《失控》，但是首先提出万科的新定位“城市配套服务商”；明确要打造平台和生态系统，但同时又提出大树和小草的概念，推出《小草》计划，要求内部创业必须在新定位的方向之内。 很多企业忙着玩失控，任正非提出要坚持“主航道”。这是真正值得尊敬的企业家，有战略思维和追求的企业家。各种裂变式创业等，可能成就一个轻松的老板，但肯定成就不了伟大的企业。 2 激活个体，并不仅仅是划小经营单元 划小经营单元能够激发企业的活力，但也会产生分裂组织的力量。这一点，其实稻盛和夫与张瑞敏一直有分歧。稻圣对海尔的强考核机制一直非常反对，认为这样的做法会破坏组织的协作。 稻圣的做法是建立强有力的文化和价值观，以此来弥合因为划小经营单位带来的组织裂隙。完全学习稻盛肯定非常困难，但至少有一点是肯定的，划小经营单元可以一时激发员工的积极性，但仅有利益的纽带，组织不会长久。 3 激活个体，并不是去KPI化 最近热炒的GE取消强制分布，本质上其实是GE用随时随地的反馈，代替了原来的半年度才有一次的绩效面谈，更强调发展的目的。但是绩效考评本身并没有消失。 谷歌也是如此。谷歌的绩效考核与传统企业差别不大，尤其是在精确评估每个人的价值创造上，更是不遗余力。因为谷歌希望做到极端的激励，将奖金向极少数创造巨大价值的员工倾斜。 看看国内的企业，腾讯的KPI文化非常明显，马云曾在年度致员工的信中特意强调KPI，百度说“给最大的空间，看最终的结果”，大家都差不多。 4 激活个体，并不是让员工满意 员工满意是个糟糕的概念。 人际关系学派兴起之后，人本的概念开始深入人心。德鲁克对此一直非常不屑，重要的原因就在于，德鲁克认为建立在关系上的员工满意是没有价值的，员工只能从有成效的工作中得到激励。人际关系学派有点舍本逐末。 后来提出双因素理论的赫兹伯格，观点与德鲁克异常相近：员工的满意只能来自工作本身。 5 激活个体，并不是放任自由 早在几十年前，参与式管理就曾大行其道。 组织行为学的奠基人阿基里斯，在其里程碑之作《个性与组织》当中，曾经公布了这样的实验：人们怀着对命令式管理的不满，采取了参与式管理。领导者也认为自己应该被去中心化，尽量让员工自治。结果呢？ 一片混乱。 而且员工抱怨，领导者不作为，导致缺乏方向和效率，等等。最后，阿基里斯提出了个现实的方法，既不能以领导者为中心，也不能以员工为中心，只能“以事实为中心”，具体情况，具体对待。 激活个体，今天已经不再是理想和信仰，而有着现实的意义。但是要能够向前一步，需要直面4大挑战。 挑战1 复杂的业务 划小经营单位现在似乎是显学，不二法门。但我们回头看一下1990年代IBM的伟大复兴，就会发现其实现实要复杂的多。 当年IBM陷入危机，“分拆成小公司以实现灵活性”的呼声一边倒，甚至咨询公司都在外面排好了队伍准备接洽业务。但是最后郭士纳却做出了一个让人大跌眼镜的决策：不仅不能分拆，IBM还必须进一步成为一个整体。 为什么？郭士纳的逻辑是，在拜访了IBM的多家核心客户之后，他发现客户的需求是完整的IT解决方案，而IBM是能够满足这一需求的少数两三家企业之一。架构本身不是目的，架构调整的目的是更好地服务客户。 因此，企业要面对这一复杂的现实，不要把划小经营单元视为灵丹妙药。 挑战2 复杂的架构 在谷歌、腾讯等互联网公司，因为其产品的特性，扁平化的团队是最佳架构。施密特在《重新定义公司》当中也谈到这一点，因为犯错的成本大大降低，授权一线是可行的，而且是必须的。包括韩都衣舍的小组制，背后也是其产品特点的支撑。GE的工业产品、房地产的项目产品，为何不能这么做？原因很清晰。 尤其是公司规模大了之后，管理会变得非常复杂。小米的产品研发等团队，管理方式可以非常酷，但是客服等团队的管理就非常传统。华为要打班长的战争，以项目为中心，但后台的建设就与前端不同。 挑战3 （心情）复杂的管理者 激活个体，很大部分要仰仗于管理者的领导力。 知识时代，管理者不得不面对这样的现实：很多下属掌握的知识和技能都是自己不具备的。传统的上下级关系将不复存在，自己与下属之间逐渐变成平等的合作伙伴关系。 这意味着传统的从上而下的指令式管理已经失效。合益的调研也证实了这一点，指令式的风格极大地破坏组织氛围。 德鲁克认为，管理者不能再发号施令，而应该进行激励。谷歌认为，管理者连激励都不需要做了，因为优秀员工都是自我驱动的，管理者要做的是“赋能”：创造良好的工作环境，员工就会全力以赴。无论如何改变，管理者的挑战都非常大。 挑战4 复杂的人性 1960年代，麦格雷戈提出Y理论，并认为Y理论将替代X理论。50年后的纪念研讨会上，与会者讨论的主题之一是，为何50年后，发生的改变微不足道？ 麦格雷戈的学生，著名的领导力大师沃伦本尼斯，曾经以Y理论为指导来管理学院，结果一塌糊涂。 人性是复杂的。 心理学大师马斯洛曾经感慨，到处都是不成熟的人。阿基里斯在《个性与组织》当中也提出，还是要具体情况具体对待。在这一点上，德鲁克与阿基里斯达成了高度的一致。管理的分寸感，也许就在这个地方。 管理没有简单的答案。陈春花教授在《激活个体》序言中的一段话，特别认同，摘录过来，作为本文的结尾： 管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。 ——— END ——— 作者︱康至军