《事业合伙人》面世，完整解读万科事业合伙人实践

[图片] 导读 看不惯对万科事业合伙人实践的浅薄解读，是撰写本书的最大初衷。我们在这本书中试图完整呈现万科的实践，同时借助对巴菲特、阿里、华为、海尔、德鲁克的理念和实践细节进行挖掘，将事业合伙人置于时代的背景之下进行审视。 这不是一本实用的ABC指南。时代在改变，期待我们的小小努力，能够给您带来一些启发。 作者&导读︱康至军 来源︱《事业合伙人》作者序 编辑︱曾佳 注：文章分享仅供个人学习使用，如有侵权，请与管理员联系删除。 前言 比互联网更大的风口 “事业合伙人”正在席卷中国企业界。 因为万科，事业合伙人成为2014年度企业界的主题词。跟随着万科的步伐，不仅房地产行业内的诸多企业如碧桂园、金地集团、越秀地产等纷纷试水，包括美的集团、永辉超市、爱尔眼科在内其他行业的优秀企业，也效仿万科启动事业合伙人机制。 1 万科 万科一直领跑房地产行业，这一次领跑了中国企业。有意思的是，万科原本带着对互联网思维的焦虑，先后拜访了腾讯、阿里、百度、小米、海尔等多家互联网时代的先锋企业。但在走访了一圈之后，万科却“抛弃”了互联网思维，代之以“事业合伙人”，并将其作为影响万科未来十年的关键决策。 在2014年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了背后的逻辑： “ 互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？是这个时代最重要的课题，这可能是比互联网信息技术更大的风口。” 相信很多人都会关心： 万科的事业合伙人机制到底包括哪些内容？这一年多来，万科围绕事业合伙人机制的落地都做了些什么？ 因此，本书以万科的事业合伙人实践作为开篇。 在日常的观察和交流当中，我们发现很多模仿者对万科实践的理解流于肤浅，将之等同于股权激励的再度风行。本章以郁亮提出的“事业合伙人是分享机制，也是发展机制、管理机制”为框架，以万科的机制和实践细节为基石，力图还原万科的完整思考和一年多来的变革历程。 2 巴菲特和阿里 万科的事业合伙人当中，有一对隐含的悖论。 一方面，万科管理层将股东利益放在更加重要的位置。长期以来，万科管理层将为股东创造价值作为重要使命，甚至在万科的领导力模型当中，就有“股东视角”的素质项。通过事业合伙人持股计划，万科管理层将自身利益与股东利益更紧密地绑定在一起。 另一方面，万科管理层希望“要自己掌握自己的命运”。在2014年启动事业合伙人机制的会议上，郁亮提出管理层必须通过多层次的合伙机制，牢牢掌握主动权。虽然万科的出发点是“应对‘外部野蛮人’的威胁”，但从另外的角度来看，就是管理层要拥有超越股东的控制权。 悖论的背后，是经营层与投资者之间的利益和权力关系。这一对悖论的两面，都值得关注。 如何让经营层与投资者的利益保持一致？一个并不广为人知的事实是，流行的股票期权激励制度，不仅没有达到它所宣称的目标，反而导致了投资者与经营层利益的更深层次的分歧。 沃伦·巴菲特对此有深刻的认识，他一直提醒人们关注股票期权机制的事与愿违，并从未在自己的伯克希尔·哈撒韦公司运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制。沃伦·巴菲特对于自己在首席执行官的薪酬管理方面的表现颇为满意，曾经在公司年报上披露，自己花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。 为什么股票期权机制反而会让经营层站到了股东的对立面？巴菲特的经营层激励理念是什么？巴菲特的理念与万科最新的实践有哪些暗合之处？ 这是第二章的主要内容。 经营层和投资者，应该由谁来掌控公司？在传统公司治理理论中，投资者（股东）毫无疑问是“主人”。但随着知识社会的到来和知识资本的崛起，知识与资本之间的天平也在发生微妙的变化。 阿里巴巴上市前后，湖畔合伙人制度引起诸多讨论。通过构建了“凌驾”于董事会之上的合伙人机制，阿里巴巴挑战了现有的公司治理理念，确保企业的控制权掌握在传承阿里价值观和文化的合伙人手中，而不是传统的投资者手上。 阿里合伙人制度有哪些内容？阿里为何要选择合伙人制度？阿里和万科的做法有何相似之处？ 这是第三章的主要内容。 这两章组成了本书第二部分的内容。以万科事业合伙人中隐含的悖论为基础，通过对巴菲特理念和阿里实践的详细介绍，我们希望帮助读者来重新审视经营层与投资者的关系。 3 海尔、华为与德鲁克 回到郁亮提出的经典问题，如何真正激发知识资本的创造力？沿着这条主线，我们发现了三个互补的理念和实践： 在激励上 ，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本； 在组织上 ，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；