视频版 | 康至军深入解读《无边界组织》（第2讲）
[图片] 先带大家回顾一下上一讲康师傅主要给我们讲了哪些要点？ 上一讲，康师傅主要讲了3个四： ▶ 第一个是成功企业的新旧四要素； [图片] ▶ 第二个是一个组织常见的四种边界； [图片] ▶ 第三个是组织打破垂直边界后的四个典型特征。 [图片] 嗯，简短复习就到这吧，如果你想认真复习就点击 20张图让你秒get戴维·尤里奇《无边界组织》 ，自己复习吧！文末有你所期待的”音频+PPT“的视频合辑哦^_^ [图片] 今天康师傅接着跟我们唠嗑 第二讲——打破水平的边界 ， 通俗一点来说就是推导部门墙（果然是墙倒众人推啊~）。 在一个组织里面 大家会因为存在明确分工而导致各自为战 就像这样—— 一个人走在路上遇到了三个人， 看到第一个人在挖坑，第二个人的在那边填土。 然后就问他们说你们在干什么？ 这两个人说我们在种树。 不对啊，那树呢？ 一个人说我们是这样分工的，我们三个人，一个人是负责挖坑，一个人负责把树放进去，还有一个人负责把这个土给填上去，今天的负责放树的那个人不在。 [图片] 所以你懂了吗？ 分工太明确就会出现自扫门前雪的现象。 90年代的时候， 美国有一场非常大的企业再造浪潮， 就是打破部门边界，让组织高效运转。 而引发这场风暴的两个人， 迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮， 共同写的一本书叫《企业再造》， 在当年的销量就达到170万册。 （所以，不仅成了“英雄”，还顺便赚了一笔） [图片] 这套方法影响了很多优秀的企业，比如IBM， 为什么会引起这么大反向，因为他们看到的问题，是大家都觉得确实是非常常见的。 一个公司的某个组成部分提高了工作效率，而整个公司的效率却受到了损害。 比如说—— 一天下午，一家美国大航空公司所属的一架飞机，由于要修理而降落在空港A，可是，在有资格修理该飞机的技师中离得最近的一位在空港B工作。而空港B的管理人员拒绝派遣该技师在当天下午前往空港A，原因是，该技师在完成修理任务后将不得不在当地的一家旅馆内住一宿，而旅馆住宿费的账单将由空港B支付。于是，该技师到第二天清早才被派往空港A，以便他在修理好飞机后能在当天返回空港B。这架价值数百万美元的飞机因此而不得不在那天下午闲置着，航空公司也因此损失了上10万美元，而空港B的负责人只是避免了支付100美元的旅馆费账单。 他并不是傻瓜，也不是粗心大意，他这样干，正是由于要求他做到控制费用支出，使费用支出愈少愈好。 所以，专业化的分工以后， 大家都只想把自己手上的一滩事做好， 反而影响了整体的效率。 [图片] 谈到打破水平边界，有必要回顾下为什么会出现水平边界，以及专业化的发展历程。 亚当•斯密在他的经典之作《国富论》当中描述说 他在一个制造针的工厂中发现，如果一个人单独造一根针要花费很长时间，但是如果每个工人只完成一项单独的任务，比如有的拉丝，有的把它截断，有的把它磨细，有的把它打孔，由于分工以后，大家的总体产出会惊人的翻翻。 所以，专业化分工是促进生产率提高的一个很好的方式。而这个小工厂只顾用了十个人，每个人从事这个针的整个制造过程当中十八种不同操作中的一两种操作，这十个人一天能制造4800枚针。 可是要各管各，全部都独自一个人做，加上没有一个人受过制针的专业训练，每个人一天的产量肯定达不到20个，有的人也许1枚针都做不出来。 劳动分工能够使制针工人的生产效率成倍的提高。 这是我们一般认为专业化分工的起点。 另外还有两个人推动了这种分工专业化的发展， 一个是上一讲提到过的因为去参观了屠宰场，而打造出一条汽车流水线的亨利•福特。 不让工人去找工作，而是让工作直接来到工人的面前： 车到了你这里， 你该拧螺丝的拧螺丝， 该装部件的装部件， 这样因为分工加上流水线， 效率非常非常的快。 这样，把汽车装配的劳动分解为一系列不复杂的操作， 使复杂问题分解，变成流水线，从而高效的运转。 （这让学委想起了卓别林的经典作品《摩登时代》） [图片] 再往后，专业化的思想就远远超出了制造层面。 被誉为“最伟大CEO”的斯隆，把分工进一步运用到公司内部的管理层。 把汽车按照不同的产品分成了事业部，每一个都具备林林总总的职能。 通过这种专业化的分工， 使得整个通用公司的建设达到一个高峰（超大型的组织）。 这种模式在二战以后迅速扩散， 就像失控的细胞分裂一样， 很快建立新的庞大企业。 到了20世纪70、80年代， 知识的专业化再次推动这种细胞分裂， 现在，包括HR也被细分为人事招聘、培训考核、薪酬、领导力发展等等。 越来越细，很难有通才的出现。 专业化的好处在于术业有专攻， 个人的效率提高很快。 但问题是， 组织整合各个分工部门所花费的成本越来越大， 组织的整体效率降低了， 这也是现在很多企业陷入困境之所在。 迈克尔•哈默认为这样的企业运作逻辑是完全错误的， 把一个完整的流程搞得鸡零狗碎， 而忘记当初专业化是为了提高效率而划分的。 我们要打破原来分工的概念，不仅不要分工，而且要从原来的以任务为中心转变为以流程为中心。 德鲁克在《管理的实践》一书中也提出， 专业化的分工会导致大家各走一段， 而看不到整个大画面。 每个组织应该让工作的人看到最终的成果， 如果看不到成果，他就不太清楚他的工作最终创造什么成果，而陷入自己的任务中，而忽略整体效益。 今天，做阿米巴也好，化小经营单位也好， 归根结底，都是为了做到这一点—— 小团队能够对最终的经营结果负责任，这些人会被激发出企业家精神，具备生意头脑，会从整体角度思考和行动。 仔细审视的时候，分工本身其实是经不起推敲的。 谈到这个问题，尤里奇总结： 如果一个组织的部门墙太厚，会产生5种比较典型的现象—— [图片] 这五点总结的非常形象， 同样，你也可以依照这五种典型“病症”给自己的组织诊诊脉。 1 [图片] 当年凡客诚品再造时候，陈年说，我们公司这几个部门之间的工作有点像“扔过墙”，我做一段然后扔给你，你做一段再扔给他。 然后相互之间骂，营销觉得这个设计很差，设计觉得营销卖不出产品，相互之间抱怨，然后每件事情做的都特别慢。20世纪80年代，当时日本企业新车的研发效率很高，推出的时间比美国的企业要早好几年。而美国企业发现是自己在研发当中就有“扔过墙”的习惯，一个部门只能完成一段以后再扔给另外一个部门。本来是想打造一款基于客户要求的新汽车，但是这个新汽车最后六年以后才出来。客户的想法早就变了！