说好的业务伙伴，为什么做成了业务伙计？

[图片] 一家率先建立HRBP团队的公司，问及改变的效果，BP负责人表示“一言难尽”，然后补充了一句自嘲的话：这几年下来，业务伙伴没有做成，做成了业务伙计。业务部门倒还挺满意的，小伙伴们晚上仔细咂摸，睡不着觉。 按照最近半年了解的情况来看， 90%以上设立BP职位/团队的尝试，都不太成功。 基本上，都不脱离以下三种结果： （1）胶着状态，征途漫漫； （2）业务伙伴成了业务伙计； （3）反悔，撤回原来的模式。 在林林总总的 原因 背后，最常见的是： 掉 到了形式主义的陷阱，将人力资源转型等同于人力资源职能调整（三支柱，或者建BP团队）。 人力资源转型应当包括三个方面： ▶ 战略人力资源规划、 ▶ 人力资源职能变革、 ▶ 人力资源团队能力提升。 战略人力资源规划 太文绉绉，说的通俗一点，就是 人力资源工作避免与业务经营“两张皮”，要将工作重点与业务和战略需求统一起来。 人力资源职能变革，就是常见的三支柱之类。 这个看似最容易，实际上最难。 按照三支柱原来的设想，业务伙伴（BP）是个非常高的职位，是服务于业务单元领导层的，中基层员工不是BP的客户 。 这一点几乎在绝大部分企业都没法实现。受制于胜任的BP的稀缺，也受制于共享中心的支持。 现在大部分的BP，变成了共享中心的延伸，忙于事务性工作的处理。 关于HR转型、HRBP，简要整理了一些观点，供大家参考： 1、人力资源业务伙伴（BP）更多是思维和能力，而不是职位。 所有HR，都应当提升业务伙伴的意识和能力。 2、人力资源总监首先要承担业务伙伴的角色。 在腾讯，总部没有BP相关职位，各事业群设HRD和BP团队。实际上，真正的BP就是事业群的HRD。 3、BP有大中小之分。中小BP，承接了很多基础工作。 要求所有BP都要熟悉业务、与业务领导层对话、重构业务需求，是不现实的要求。 4、BP的 三类能力 。对于BP而言，能力就在HRBP这个词当中。 HR-专业知识与技能，B-业务敏锐度，P-伙伴和影响力。 5、BP的四个发展阶段。 BP的职业发展可分为：事务型-专业型-业务伙伴型-战略决策型。 成为专业型HR是BP的现实目标；专业知识和技能是BP的立身之本。 6、在为海航航空、中兴、招行、一汽大众、OPPO等优秀企业的HR管理团队培训和交流基础上，我们制作了 关于BP专业能力的要点和学习指引，回复“指引”可查看。 来源：HR转型突破 作者：康至军