从HR到战略性业务伙伴：三项修炼和三个段位

[图片] 关于HR能力模型的研究很多。 最典型的是尤里奇的系列成果。最初的4种角色模型风靡几乎所有优秀企业，影响深远。但后来的研究似乎陷入繁复。去年特意为中国量身定做的9种角色模型，从企业的反映来看，带来启示的同时，也带来一些困惑。 角色的大幅增加，与其说展示了研究的严谨性，不如说反映了现实世界中HR工作的复杂： 不同规模、不同行业、不同发展阶段，HR的工作重心是不同的。 企业不应被模型束缚。关于HR，尤里奇最重要、最有价值的建议是 outside in 的思维，由外而内从战略和业务出发。 过分执着于模型，反而背离了尤里奇的初衷。 成为战略性业务伙伴的 三项修炼 IBM曾经基于4种角色模型提炼BP的能力要点。但估计面对9种角色，IBM也会有点束手无策。眼花缭乱的概念背后，底层的基本要素是稳定的。比如，人力资源管理再怎么耍花样，最终还是要落在选、育、用、留的基本动作上。 因此，战略性业务伙伴（S-HRBP）的能力框架很简单，需要从三个方面进行修炼，这三个方面恰恰就隐含在HRBP这个单词组中。 [图片] 我们一直强调的是，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR应该具备的思维和能力。在绝大部分企业，只有HRVP、HRD才能勉强称得上是合格的HRBP。 因此，战略性业务伙伴的三项修炼就是： HR 部分：专业知识和技能 B 部分：业务敏锐度 P 部分：伙伴和影响力 技能提升无止境。下面我们从三个部分展开，分别说说修炼的三个段位。 HR 部分修炼的三个段位 [图片] HR知识与技能部分，表现为以下三个段位： 三段：事务性