【原创】多视角看企业培训发展框架设计

很多公司都有自己的培训发展体系，比较常见的模式类似下图（图一）的结构，按照员工在企业的职级进行分划分，加上针对新员工的培训，就形成了一个比较完整的培训体系框架。搭建培训发展体系框架的意义在于对组织中的人员进行分类，对不同类型的人员采取不同的培训发展策略，以便使企业的培训工作有重点，有规划，有针对性。笔者想要和大家讨论的是用另外一种方式来思考培训框架的设计。正所谓横看成岭侧成峰，往往从不同的角度思考问题，会有新的启发和收获，笔者希望这篇文章能够给大家起到抛砖引玉的作用，启发大家更深层次的思考。

我们姑且将图一的培训体系框架称之为经典模式，经典模式更多的是从员工在组织里的职级，将员工分为不同的目标群，再针对不同目标群的需求，结合组织发展战略，分配培训资源，制定发展计划。同时，在经典模式中，除了按照不同职级所分的几类员工之外，增加新进公司的特殊一类员工，也就是新员工，这样，就形成了一个比较完整的框架。我们如果仔细研究这个经典模式，会发现，严格来说，它是从两维度来对员工进行分类的，一个是刚才我们提到的员工在组织里的职级，可以分为普通员工，初级经理，中层经理，高层经理以及执行层，由于目前的越来越多的企业倾向于弱化组织内的等级文化，所以我们来按员工在组织内的角色分成战略层，运营层，及执行层。另外一个就是员工在组织中的组织年龄，也就是通常我们所说的司龄，司龄不超过试用期的，我们称之为新员工，工作时间很长的员工，一个比较模糊的称谓就是老员工，为了能够鉴别得更加准确，我们姑且将超过试用期的员工继续细分一下，这样来定义，超过试用期但不到公司平均司龄的，称之为一般员工，工作时间超过平均司龄的，我们称他们为老员工。这样我们就得到了“职级”和“司龄”两条比较清楚的分类方向。在这个基础上，我们还可以增加一个新的维度，也就是员工在组织中的绩效，可以分为低绩效，一般绩效和高绩效。这样一来，我们就拥有了三个对员工进行分类的维度，如下图（图二）所示。